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　　停滯不前的產(chǎn)量影響了邊際利潤，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長期性問題。

　　這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績。

　　為什么后來的措施取得了更的成功呢?因為有了專職的小組成員，小組有更多的時間去研究數(shù)據(jù)，并開展實驗。借助方差分析(analysis of variance)、集中度分析(concentration diagrams)、帕累托圖(Pareto charts)、散點座標圖(scatter plots)、停工檢修分析(stream-to-stream analysis)、盒狀圖(box plots)等一系列工具，他們發(fā)現(xiàn)并杜絕了一些問題。例如，在隨后的工序中會消除的污點沒有必要花時間去清除， 設(shè)為首頁 去離子水中缺乏緩沖劑，鍍小孔時必須把氣體排空等等。

　　小組還為數(shù)千個零件度身設(shè)計生產(chǎn)流程，從而幫企業(yè)避免了很多其他問題。如果僅僅靠員工的零星時間，這些問題也許永遠無法發(fā)現(xiàn)和解決。

　　雖然幾經(jīng)周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結(jié)局是不是本來可以避免的呢?

　　工廠需要非正規(guī)軍式的人員去處理隨時發(fā)生的臨時性問題，也需要專職人員去主動解決長期性問題。有了一支正規(guī)軍，出錯率與成本每年可以分別降低30%和20%.如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長期堅持兼顧兩方面的戰(zhàn)略，這個企業(yè)本來應(yīng)該可以降低90%的成本和減少99%的差錯，并繼續(xù)存活下來。

　　三種角色不可少

　　在上述案例中，成功小組與不成功小組有一些明顯的區(qū)別，這些區(qū)別主要表現(xiàn)在小組的角色上。

　　任何一個負責(zé)質(zhì)量改進的小組，都必須具備以下三個角色。第一個是問題發(fā)現(xiàn)者，這個角色的任務(wù)是監(jiān)測數(shù)據(jù)，告知小組最重要的問題是什么，以及小組所采取的措施是否有效。第二個是問題診斷者，這個角色的任務(wù)是從問題表象入手尋找癥結(jié)所在。對于一般的臨時性問題，一個兼職的員工在做好其本職工作的同時就可以完成這項任務(wù)。一旦問題變得復(fù)雜，這個角色就必須在不被干擾的情況下才能完成診斷。如果遇到中等或極端復(fù)雜的長期性問題，診斷任務(wù)就非交給專職員工不可了，因為這需要他在完全不受干擾的情況下專心研究很長時間。第三個是問題解決者。這個角色的職責(zé)是在了解問題的成因之后，立刻采取補救措施解決問題。

　　小組的組長可以是問題的發(fā)現(xiàn)者，也可以是問題的解決者，但不應(yīng)該是主要的問題診斷者。因為作為一個小組的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要代表整個小組去和其他人打交道，這些事務(wù)會非常頻繁地打斷他的診斷工作。

　　在印刷電路廠的案例中，我們看到了幾種截然不同的小組結(jié)構(gòu)：狙擊手型、非正規(guī)軍型、地毯式轟炸機型、神槍手型、混合型。

　　狙擊手型的小組稱不上是一支真正意義上的團隊，這種小組只是由一個個單槍匹馬同時去處理同樣問題的人組成的集體。每個隊員負責(zé)從發(fā)現(xiàn)問題到分析問題再到最后處理問題一系列的事情。不過不幸的是，很少有人能夠同時把這幾件事情都做好。

　　說得極端一些，有的狙擊手可能一輩子都在分析問題， 但到死都解決不了一個問題。有的狙擊手在沒有觀測手協(xié)助的情況下，就像沒有著彈點觀察員協(xié)助的炮手一樣，無的放矢。他不斷地朝一個方向放炮，卻從來不知道目標是否被摧毀或者被轉(zhuǎn)移。也許他的流彈還會擊中一個正在解決同樣問題的隊友，造成不可挽回的損失。

　　在上述工廠的案例中，狙擊手們在同一個時間里對同一個問題各自嘗試自己的解決辦法，誰都覺得別人的辦法不管用。

　　小組成立之初，其領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡采取狙擊手式的團隊結(jié)構(gòu)，但結(jié)果卻最難成功。如果這個領(lǐng)導(dǎo)者遇到三個問題，而他手下恰好有三個人，他可能會簡單地給一人分配一個問題。這些隊員中偶爾會有一個能夠成功，但多數(shù)情況下他們注定是要失敗的。