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　　KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團公司有效的監控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業競爭的環境，也改變了企業競爭的規則，任何一個公司只要在企業治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業也正進行規模的戰略性重組，實施集團化和現代企業管理模式。作為民航企業，與管理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業及型跨國公司相比，也正面臨著國際國內雙重競爭的巨壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰。

　　一、分權還是集權

　　在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為集權的管理組織體制已越來越不適應于市場的發展和競爭環境的變化，目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不懂業務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。

　　母、子公司分權后如何實現資源的共享，如何使子公司關心母公司的長遠發展，關鍵是要是推進管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。同時要創新加強基礎管理工作。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，無疑是一個重點也是一個難點。

　　二、建立科學的母子公司管理體制

　　集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權經營的國有資產保值增值，對子公司的國有資產行使出資人的權力和承擔相應責任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標，自主經營，自負盈虧，確保集團公司投入資產的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產、技術、安全、質量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權力和責任，建立新的管理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制。為適應市場需求，為集團戰略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創新，采取“U型”和“M型”結構相結合的扁平網絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業間形成“母——子”公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部形成“總——分”公司的組織層次。集團正確處理集權與分權的關系以及上層與基層的關系，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能。

　　三、績效管理是集團公司戰略性人力資源管理的切入點

　　從上面集團公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協調二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。

　　事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。而企業關鍵業績指標（KPI）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。

　　建立在KPI基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造高業績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。

　　基于戰略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰略目標及如何實現戰略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環中的一個環節，對子公司高層的績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中母公司對子公司經營層的評價不僅反饋他們的工作表現，而且可以充分體現母公司管理者的管理藝術。因為母公司管理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司管理的業績。這樣，母公司管理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄子公司經營者的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。