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投資項(xiàng)目管理師：煤炭企業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)，是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，關(guān)系重大、影響深遠(yuǎn)。

過去幾年來，我國煤炭產(chǎn)業(yè)的資源整合工作穩(wěn)步推進(jìn)，取得了顯著成效。不過，盡管有近萬家小煤礦被關(guān)閉，但目前全國煤礦總數(shù)量依然較多；大型煤礦企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)規(guī)模雖然增長很快，但效益并沒保持同步提高，“大企業(yè)病”癥狀明顯。煤礦企業(yè)兼并重組與大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)工作任重道遠(yuǎn)。

煤炭行業(yè)將“推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)”作為“十二五”規(guī)劃的重點(diǎn)任務(wù)之首，提出到“十二五”末期，全國煤礦企業(yè)數(shù)量將控制在4000家以內(nèi)，平均規(guī)模提高到100萬噸/年以上；將形成10個(gè)億噸級(jí)、10個(gè)5000萬噸級(jí)大型煤炭企業(yè)，煤炭產(chǎn)量占到全國的60%以上。

為順利完成這一目標(biāo)，《規(guī)劃》提出要遵循市場(chǎng)規(guī)律，鼓勵(lì)各類所有制煤礦企業(yè)以及電力、冶金、化工等行業(yè)企業(yè)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以股份制為主要形式參與兼并重組。這對(duì)于全國各地不同所有制、不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同處境的企業(yè)來說，都是重大機(jī)遇。一些具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以主動(dòng)出擊，爭當(dāng)兼并重組主體或大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的龍頭，力爭做大做強(qiáng)；一些擁有煤礦資源的欠發(fā)達(dá)地區(qū)可以筑巢引鳳，吸引資金流入；一些落后的煤炭企業(yè)則可主動(dòng)選擇被兼并重組，謀取更大發(fā)展空間。特別需要指出的是，處于困境中的電力企業(yè)，更應(yīng)主動(dòng)抓住機(jī)遇，在堅(jiān)持以電為基礎(chǔ)，確保安全生產(chǎn)的前提下，采取有效形式參與其中，力爭擺脫煤電供需不暢的困局。

通過過去幾年的兼并重組與大企業(yè)集團(tuán)建設(shè)，我們已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。但是，目前依然存在不少問題與困惑：一是“四多四少”現(xiàn)象較為普遍，即政府包辦的多、企業(yè)自主的少，國企之間的多、跨所有制的少，區(qū)劃內(nèi)的多、跨地區(qū)的少，本行業(yè)的多、跨行業(yè)的少。二是煤炭資源價(jià)款飆升，以及技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來的大量資金投入，導(dǎo)致兼并重組主體企業(yè)資金壓力加大。三是由于兼并重組主客體前期在組織、戰(zhàn)略和企業(yè)文化理念方面的較大差異，使得兼并重組后期體制機(jī)制方面的融合較為困難。四是集團(tuán)管理問題突出。兼并重組后組建的煤炭大企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)等變化，使得原有的管理模式面臨諸多挑戰(zhàn)。五是對(duì)未來可持續(xù)發(fā)展的擔(dān)憂。

當(dāng)然，政府部門也應(yīng)從政策、環(huán)境、服務(wù)等多方面積極發(fā)揮作用，提高開辦煤礦和獲取礦業(yè)權(quán)的準(zhǔn)入門檻；建立煤炭資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)流轉(zhuǎn)機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)煤炭行業(yè)重組整合的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)服務(wù)機(jī)構(gòu)；建立健全給予性政策體系，加快政策跟進(jìn)；進(jìn)一步完善資本市場(chǎng)和金融市場(chǎng)，支持和發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金；加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)，做好保駕護(hù)航工作。