清水混凝土施工管理技術
發(fā)布時間：2010-01-14 共1頁
1．清水混凝土簡介
清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種,他堅持以混凝土一次成型。不做任何裝修, 渾然天成的效果, 體現出“素面朝天”的品位, 他將環(huán)保理念貫穿于整個建設施工過程, 摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料, 但其建筑風格中所獨有的, 厚重與清雅是其他現代建筑材料無法效仿和媲美的。清水混凝土是使原本隱藏在內部的混凝土, 作為外裝飾效果全面顯露出來, 這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極的挑戰(zhàn)。
2．施工管理技術
清水混凝土工程施工已經不是簡單的對鋼筋、模板、混凝土的施工控制, 而是應用系統(tǒng)工程的理念進行方案策劃, 施工方案制定, 施工過程管理, 是對整個項目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高要求, 必須做到四個凡事, 凡事有人管理, 凡事有人監(jiān)督, 凡事有人落實, 凡事有人檢查, 層層把關, 責任到位, 同時形成新型完善的項目管理模式, 方能確保清水混凝土施工的實現。
2.1 組織管理
2.1.1 組織機構。根據工程的特點,在“總部服務控制, 項目授權管理, 專業(yè)施工保證, 社會協(xié)辦合作” 的集團總承包管理模式, 以ISO9001- 2000 模式標準建立的質量保證體系,建立具有自己項目特色的組織機構體系, 建立崗位責任制, 明確分工職責, 落實施工決策、管理、勞務三方責任, 各崗位各行其職, 做到四個凡事將管理、監(jiān)督、落實、檢查四個工作內容明確, 從而保證工程的質量。
2.1.2 以項目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產組織方式。在工程集團總承包的前提下, 加強總部服務控制力度, 將項目經理部主要權力收歸總部, 改項目經理部分權管理, 按照建筑工程三個一次性特征; 一次性授權管理、一次性臨時組織、一次性成本中心, 為授權管理, 項目經理作為法定代表人的委托人, 在授權范圍內全面負責對業(yè)主履約, 也就是四控三管一協(xié)調( 控制工期、控制質量、控制安全、控制成本、現場要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調) 完成公司確定的各項經營管理指標, 公司對其進行目標責任的考核, 同時以國際上通行的工程總承包運行機制作為參考, 將九知識( 范圍管理、溝通管理, 時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、采購管理、風險管理與綜合管理) , 融化于項目管理之中。嚴格實施“決策、設計、施工、管理一體化”的項目管理模式。
對清水混凝土工程施工, 應編制五個方面的施工方案: 施工管理規(guī)劃; 清水混凝土鋼筋工程技術方案; 編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術方案; 編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護、成品保護、修整技術方案; 測量控制及復核技術方案。
2.2 在市場經濟形勢下, 集團總承包的項目模式
2.2.1 集團總承包對清水混凝土項目管理模式和管理體制。“總部服務控制、項目授權管理, 專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作”的集團總承包項目管理模式和管理體制, 包括四個方面的內容: 即總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作。
2.2.2 項目管理模式和管理體制對清水混凝土的集約管理和計劃管理。在清水混凝土的項目管理中, 重點抓好十個方面的權力集中。
2.2.2.1 經營決策權。清水混凝土工程是種高性能混凝土, 所以經營活動一律由項目經理和領導班子制定與決策, ( 由項目總工擬定各處方案,項目經理進行定案決策) 在項目內部形成嚴格的職責明確的決策層, 管理層和勞務執(zhí)行層。
2.2.2.2 資金控制權。項目經理部資金使用權由公司總經理授予一定的限額, 而清水混凝土是降低綜合造價, 樹立企業(yè)形象一種手段, 是用較少的投入, 多次周轉而降低辦法, 不允許出現資金在項目經理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開, 以收定支、先收后支、按計劃和審批制度支出。
2.2.2.3 項目成本控制權。項目經理部實施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。清水混凝土項目所需的費用由總部直接控制( 由總部高素質人才審核) 按性質、用途和工期撥款、項目成為真正的意義的成本中心。
2.2.2.4 清水混凝土技術方案的編制權。清水混凝土技術方案應遵循誰組織施工、誰負責編制原則, 由項目總工組織編制, 吸收項目各部門人參加, 報公司總工批準, 項目經理部負責組織實施。
2.2.2.5 人力資源管理權。項目經理部實施彈性的人力資源管理, 項目經理由公司總經理聘任,項目經理部人員按一次性原則組合, 所以根據清水混凝土的管理特征, 聘任專業(yè)人才, 如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等, 在分項或局部工程完工后, 立即流動到其他項目經理部或專業(yè)公司,充分體現人才的動態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。
2.2.2.6 對外合同簽訂權。項目在公司授權范圍內可以洽談相應的合同, 應根據市場價格動態(tài)情況予以了解, 經公司評審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責任落實, 各類合同由公司統(tǒng)一管理。
2.2.2.7 分包選擇權。清水混凝土項目主要分包( 鋼筋、模板、混凝土、組織管理) 由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對分包商、分供應商考核評審程序的規(guī)定。嚴格考評專業(yè)分包商、分供應商的履約能力、資質等級、市場信譽、產品質量、堅持“貨比三家、五方會審、公開競爭、集中定標、合理價得標”的分包原則, 確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴格, 檢查次數頻繁所以分承包商必須具備較高技術素質, 才能達標。
2.2.2.8 生產要素配置權。施工生產中所需的各類施工機械設備等生產要素, 由項目按照公司總工審批的施工方案, 進行投入。如早拆模的工具, 制作模板機械等必備機械, 公司予以供應, 杜絕隨意自行購置和浪費生產要素。
2.2.2.9 物資采購權。清水混凝土工程項目所需的主要材料( 模板、鋼筋、預拌混凝土) 由集團總部集中采購, 以便批價格優(yōu)惠, 項目經理部負責采購應急材料, 零星材料和加工器具等。
2.2.2.10 利益分配權。在體現效率和公平的原則下以消費基金控制為主要內容, 通盤考慮決定利益分配格局, 取消內部的利益分配矛盾, 減少內耗。
2.2.3 實現清水混凝土項目效益最化, 提高集團總包公司競爭力。
2.2.3.1 確立集團總部的資源和效益中心。集團總部通過權力集中, 擁有全公司的全部人、財、物、和組織資源, 根據項目和企業(yè)整體的需要, 如進行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調與控制分配,并享有對資源使用效益, 包括工程項目收益的分配權。
2.2.3.2 確立項目的生產和成本中心。明確清水混凝土項目經理部作為成本中心與公司作為效益中心, 在“尋利行為”上有本質區(qū)別。清水混凝土項目管理者要眼睛向內挖掘潛力。項目經理不僅要懂成本管理, 而且要向科學管理和技術進步要效益, 項目經理部以制造成本為剛性目標, 不得突破制造成本的額度。強化項目經理部對清水混凝土的一次性成本核算, 避免項目成本的竄項和成本數據失真
2.2.3.3 項目實行目標責任管理, 強化項目經理管理責任。項目經理部實行目標責任管理, 以工程合同履約, 管理責任目標, 消費基金和管理費包干使用為主要內容。強化項目經理的管理責任, 責任應包括對業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調, 提倡質量預控技術, 貫徹“一案三序”工藝控制, 以及對分承包方的控制
2.2.3.4 項目成本實施計劃。建立以總經濟師為首, 項目經理是清水混凝土項目最終經營效益直接責任者, 上下一條龍的成本管理責任保證體系, 可用“標價分離、分層負責、精耕細做、集約增效”的成本管理線, 充分利用價值工程方法來對清水混凝土工藝進行功能與價值分析, 并且明確各層次管理職責, 形成以項目成本責任制為基礎的一級成本核算。
清水混凝土的管理, 是在市場經濟條件下“以項目技術管理為主, 以商務管理為效益中心,以按標監(jiān)督為自我約束, 將清水混凝土工藝引入合同化、法制化軌道的運作方式, 實現管理工作新飛躍。
清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種,他堅持以混凝土一次成型。不做任何裝修, 渾然天成的效果, 體現出“素面朝天”的品位, 他將環(huán)保理念貫穿于整個建設施工過程, 摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料, 但其建筑風格中所獨有的, 厚重與清雅是其他現代建筑材料無法效仿和媲美的。清水混凝土是使原本隱藏在內部的混凝土, 作為外裝飾效果全面顯露出來, 這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極的挑戰(zhàn)。
2．施工管理技術
清水混凝土工程施工已經不是簡單的對鋼筋、模板、混凝土的施工控制, 而是應用系統(tǒng)工程的理念進行方案策劃, 施工方案制定, 施工過程管理, 是對整個項目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高要求, 必須做到四個凡事, 凡事有人管理, 凡事有人監(jiān)督, 凡事有人落實, 凡事有人檢查, 層層把關, 責任到位, 同時形成新型完善的項目管理模式, 方能確保清水混凝土施工的實現。
2.1 組織管理
2.1.1 組織機構。根據工程的特點,在“總部服務控制, 項目授權管理, 專業(yè)施工保證, 社會協(xié)辦合作” 的集團總承包管理模式, 以ISO9001- 2000 模式標準建立的質量保證體系,建立具有自己項目特色的組織機構體系, 建立崗位責任制, 明確分工職責, 落實施工決策、管理、勞務三方責任, 各崗位各行其職, 做到四個凡事將管理、監(jiān)督、落實、檢查四個工作內容明確, 從而保證工程的質量。
2.1.2 以項目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產組織方式。在工程集團總承包的前提下, 加強總部服務控制力度, 將項目經理部主要權力收歸總部, 改項目經理部分權管理, 按照建筑工程三個一次性特征; 一次性授權管理、一次性臨時組織、一次性成本中心, 為授權管理, 項目經理作為法定代表人的委托人, 在授權范圍內全面負責對業(yè)主履約, 也就是四控三管一協(xié)調( 控制工期、控制質量、控制安全、控制成本、現場要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調) 完成公司確定的各項經營管理指標, 公司對其進行目標責任的考核, 同時以國際上通行的工程總承包運行機制作為參考, 將九知識( 范圍管理、溝通管理, 時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、采購管理、風險管理與綜合管理) , 融化于項目管理之中。嚴格實施“決策、設計、施工、管理一體化”的項目管理模式。
對清水混凝土工程施工, 應編制五個方面的施工方案: 施工管理規(guī)劃; 清水混凝土鋼筋工程技術方案; 編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術方案; 編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護、成品保護、修整技術方案; 測量控制及復核技術方案。
2.2 在市場經濟形勢下, 集團總承包的項目模式
2.2.1 集團總承包對清水混凝土項目管理模式和管理體制。“總部服務控制、項目授權管理, 專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作”的集團總承包項目管理模式和管理體制, 包括四個方面的內容: 即總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作。
2.2.2 項目管理模式和管理體制對清水混凝土的集約管理和計劃管理。在清水混凝土的項目管理中, 重點抓好十個方面的權力集中。
2.2.2.1 經營決策權。清水混凝土工程是種高性能混凝土, 所以經營活動一律由項目經理和領導班子制定與決策, ( 由項目總工擬定各處方案,項目經理進行定案決策) 在項目內部形成嚴格的職責明確的決策層, 管理層和勞務執(zhí)行層。
2.2.2.2 資金控制權。項目經理部資金使用權由公司總經理授予一定的限額, 而清水混凝土是降低綜合造價, 樹立企業(yè)形象一種手段, 是用較少的投入, 多次周轉而降低辦法, 不允許出現資金在項目經理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開, 以收定支、先收后支、按計劃和審批制度支出。
2.2.2.3 項目成本控制權。項目經理部實施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。清水混凝土項目所需的費用由總部直接控制( 由總部高素質人才審核) 按性質、用途和工期撥款、項目成為真正的意義的成本中心。
2.2.2.4 清水混凝土技術方案的編制權。清水混凝土技術方案應遵循誰組織施工、誰負責編制原則, 由項目總工組織編制, 吸收項目各部門人參加, 報公司總工批準, 項目經理部負責組織實施。
2.2.2.5 人力資源管理權。項目經理部實施彈性的人力資源管理, 項目經理由公司總經理聘任,項目經理部人員按一次性原則組合, 所以根據清水混凝土的管理特征, 聘任專業(yè)人才, 如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等, 在分項或局部工程完工后, 立即流動到其他項目經理部或專業(yè)公司,充分體現人才的動態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。
2.2.2.6 對外合同簽訂權。項目在公司授權范圍內可以洽談相應的合同, 應根據市場價格動態(tài)情況予以了解, 經公司評審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責任落實, 各類合同由公司統(tǒng)一管理。
2.2.2.7 分包選擇權。清水混凝土項目主要分包( 鋼筋、模板、混凝土、組織管理) 由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對分包商、分供應商考核評審程序的規(guī)定。嚴格考評專業(yè)分包商、分供應商的履約能力、資質等級、市場信譽、產品質量、堅持“貨比三家、五方會審、公開競爭、集中定標、合理價得標”的分包原則, 確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴格, 檢查次數頻繁所以分承包商必須具備較高技術素質, 才能達標。
2.2.2.8 生產要素配置權。施工生產中所需的各類施工機械設備等生產要素, 由項目按照公司總工審批的施工方案, 進行投入。如早拆模的工具, 制作模板機械等必備機械, 公司予以供應, 杜絕隨意自行購置和浪費生產要素。
2.2.2.9 物資采購權。清水混凝土工程項目所需的主要材料( 模板、鋼筋、預拌混凝土) 由集團總部集中采購, 以便批價格優(yōu)惠, 項目經理部負責采購應急材料, 零星材料和加工器具等。
2.2.2.10 利益分配權。在體現效率和公平的原則下以消費基金控制為主要內容, 通盤考慮決定利益分配格局, 取消內部的利益分配矛盾, 減少內耗。
2.2.3 實現清水混凝土項目效益最化, 提高集團總包公司競爭力。
2.2.3.1 確立集團總部的資源和效益中心。集團總部通過權力集中, 擁有全公司的全部人、財、物、和組織資源, 根據項目和企業(yè)整體的需要, 如進行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調與控制分配,并享有對資源使用效益, 包括工程項目收益的分配權。
2.2.3.2 確立項目的生產和成本中心。明確清水混凝土項目經理部作為成本中心與公司作為效益中心, 在“尋利行為”上有本質區(qū)別。清水混凝土項目管理者要眼睛向內挖掘潛力。項目經理不僅要懂成本管理, 而且要向科學管理和技術進步要效益, 項目經理部以制造成本為剛性目標, 不得突破制造成本的額度。強化項目經理部對清水混凝土的一次性成本核算, 避免項目成本的竄項和成本數據失真
2.2.3.3 項目實行目標責任管理, 強化項目經理管理責任。項目經理部實行目標責任管理, 以工程合同履約, 管理責任目標, 消費基金和管理費包干使用為主要內容。強化項目經理的管理責任, 責任應包括對業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調, 提倡質量預控技術, 貫徹“一案三序”工藝控制, 以及對分承包方的控制
2.2.3.4 項目成本實施計劃。建立以總經濟師為首, 項目經理是清水混凝土項目最終經營效益直接責任者, 上下一條龍的成本管理責任保證體系, 可用“標價分離、分層負責、精耕細做、集約增效”的成本管理線, 充分利用價值工程方法來對清水混凝土工藝進行功能與價值分析, 并且明確各層次管理職責, 形成以項目成本責任制為基礎的一級成本核算。
清水混凝土的管理, 是在市場經濟條件下“以項目技術管理為主, 以商務管理為效益中心,以按標監(jiān)督為自我約束, 將清水混凝土工藝引入合同化、法制化軌道的運作方式, 實現管理工作新飛躍。
