加強設計在投資控制中的“龍頭”作用（二）
發布時間：2014-02-25 共1頁
2.2.2 以設計為重點,是有效控制工程造價的先決條件。
長期以來,人們普遍忽視建設項目前期階段的造價控制,往往把主要精力投入在施工階段,審核施工圖預算,結算工程造價,這樣做盡管有效果,但畢竟是事后算帳,其結果是事倍功半,控制工程造價必須把工作重點轉移到建設前期階段上來,尤其是要抓住設計這個關鍵階段。設計人員必須樹立經濟意識,牢固樹立效益觀念,從用戶利益這個基本目標出發,提高設計質量,優化設計,減少設計變更和現場簽證,并明確規定設計單位,逐級控制工程造價的責任制,使所設計的建筑產品達到建設工期最短,投資最省,質量最高,從而達到控制工程造價的目的。
設計是工程的龍頭,當一份施工圖付諸于施工時,就決定了工程本質和工程造價的基礎。一個工程在造價上是否合理,是浪費還是節約,在設計階段體定型,由設計不當,造成的浪費其影響之是人們難以預料的,目前,設計部門普遍存在"重設計,輕經濟"觀念,而設計概預算人員往往機械地按照設計圖紙編制概預算，用經濟來影響設計優化設計,衡量、評價設計方案的優秀程度以及投資的使用效果只能停留在口頭,設計人員在設計時只負技術責任，不負經濟責任，在設計方案上也基本上做到了采取二個以上的設計方案進行比較,但在經濟上是否合理卻考慮很少,可能出現多用鋼筋,少動腦筋的現象, 特別在競爭激烈的情況下，設計人員為了滿足建設單位的要求，為了趕進度，施工圖設計深度不夠，甚至有些項目(如裝修部分)出現做法與選型交代不清，使設計預算與實際造價出現嚴重偏差，預算文件不完整。因此推行設計招標,引進競爭機制,迫使競爭者對建設項目的有關規模、工藝流程、功能方案、設備選型、投資控制等做全面周密的分析比較,樹立良好的經濟意識,重視建設項目的投資效果,用最經濟合理的方案設計參加競賽。而我們通過應用價值工程對設計方案進行比選,經技術經濟分析,從中選出技術上先進,經濟上合理,既能滿足功能和工藝要求,又能滿足降低工程造價的技術方案,在設計階段只有應用價值工程控制工程造價,才能把工程的功能和造價兩個方面綜合起來進行設計方案選擇,實現優化設計,節約投資,提高建設項目的經濟效益和社會效益。
2.2.3推行限額設計。
所謂限額設計，就是按照批準的設計任務書和投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術和施工圖設計的不合理變更，保證總投資額不被突破。限額設計并不是一味地考慮節約投資，也決不是簡單地將投資砍一刀，而是包含了尊重科學，尊重實際，實事求是，精心設計和保證設計科學性的實際內容。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。為了使投資控制在限額內，在初步設計開始時，設計院項目總負責人應將批準的可行性研究報告向各專業設計人員和技經人員交底，對設備選型、工藝流程、總圖布置、建筑方案進行反復比較，研究實現投資控制的具體措施，并將投資限額分解成各專業限額，下達到各專業技術人員，分塊進行限額設計，同時技經人員對每一階段的設計都要進行造價核算，發現超過限額及時與設計人員分析原因，修改設計，確保在設計階段將工程造價控制在投資估算內。改變目前設計過程中不算帳，設計完了概算見分曉的現象，由"畫了算"變為"算著畫"，時刻想著"筆下一條線，投資千千萬"。設計階段投資控制目標的實現是通過限額設計來完成的，工程建設過程中采用限額設計是我國工程建設領域控制投資支出，有效使用建設資金的有力措施。
限額設計要正確處理好在項目建設過程中技術與經濟的對立統一關系，在強調限額設計的同時，也要運用價值工程的原理，處理好成本與功能這一對立統一的關系，提高它們之間的比值，使設計與概算形成有機的整體，克服相互脫節的狀態，使功能和成本處于最佳配置。
在設計階段以限額設計來進行費用控制時，要對限額設計進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發生不可的變更，應盡量提前實現，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重設計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
2.2.4改革設計費的計算和審核辦法，建立激勵機制。
現行的設計費計算方法，不論是按投資規模計價，還是按平方米收費，沒有任何經濟責任，不管工程設計的質量好壞，不論投資超不超預算，甚至不管建設項目有沒有實施，設計人員有沒有到現場服務，只要出了圖紙，就得給設計費。這種計費辦法助長了設計單位只重視技術性，忽視科學性、經濟性的觀念。實際工作中經常會碰到設計過于保守或設計功能沒有達到最優或在施工過程中隨意變更，致使工程造價居高不下和決算價超出原概算，對建筑業的正常發展造成不良的影響。因此，應對現行設計費的計費方法和審核辦法進行改革，建立激勵機制。試行在原設計計費的基礎上，對因設計而節約投資，按節約部分給予提成獎勵，因設計變更而增加投資也按增加部分扣除一定比例的設計費，實行優質優價的計費辦法，這樣將有利于激勵設計人員精益求精地進行設計，加強設計人員的經濟意識，時刻考慮如何降低造價，把控制工程造價觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。另一方面，對設計單位編制的概、預算實行送審后決算設計費的制度，對概預算編制項目不完整，估算指標不合理，沒有進行限額設計，概預算超計劃投資的責成設計單位重新編制；但是在設計費的確定時，應按照國家規定的計費標準執行，不要人為壓低設計費；在此基礎上設計費也可預留一個百分數尾款，待工程竣工后再結清最后的尾款，這樣就可防止設計人員在施工過程中不到現場進行技術指導的現象，同時迫使設計單位重視建設項目的投資控制，重視技經人員的工作。
總之，在實施建設項目全過程的工程造價控制中，必須重點突出，重點加強設計階段的工程造價控制，強化決策層及技術人員重視投資決策估算及設計階段造價控制意識；通過推行設計招標、限額設計，應用價值工程等手段逐步實現以提高工程造價效益為目的，在工程建設過程中把技術與經濟有機結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制工程造價的觀念滲透到各項設計和施工技術措施中，把工程造價控制工作推向另一個里程碑。
3．針對原有的國有型企業的實際如何開展項目設計階段的投資控制
目前國有型企業，多已進行了現代企業制度的改革。但建設項目的管理體制改革相對滯后，在長期的計劃經濟條件下形成的建設指揮部制尚存在。雖然通過量工程項目管理的實踐，積累了量寶貴的經驗，各個企業也形成了自有的一些特色，但與現階段國家推行的推進建設項目實行工程總承包的要求還有較差距。隨著WTO的加入，項目投資主體的多元化，國外的工程公司將會量進入中國市場，我們將面臨著危機和挑戰。
3.1現有建設項目管理模式對投資控制的不足
從現狀看不少國有企業，現仍是建設主管部門領導下的，設計、采購、施工相對獨立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環節相互脫節，無法實現有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經主管部門委托后才開始設計，采購部門又要憑設計文件才進行采購，而施工單位的確定往往也要等設計圖紙完成后再進行招投標。各環節中有不同的利益主體，投資控制只能按各環節獨立地開展，尚沒有系統的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設計階段的投資控制呢？只有通過建設項目管理體制的改革。
3.2實現投資控制的建設項目管理改革的幾種設想
3.2.1建設項目管理體制向EPC工程公司發展。
新的建設體制就需要有與之相適應的管理模式，國際上一種集項目管理、設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC全功能的工程公司也就應運而生。EPC工程公司將建立以項目為中心，以常設的專業部室為基礎的矩陣式的管理模式，并實行項目經理負責制。EPC公司在項目的初始階段就確定項目的組織分解結構和工作分解結構，制定有關設計、采購、施工、開車等計劃；并確立設計與采購、設計與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關系，做到科學、有效、合理的交叉。在項目實施過程中，以進度、質量、費用三控制為重點，對項目進行全過程的管理。
向這種模式的改革對目前的一些國有企業來說條件非常有利，原有的國有型企業一般都有下屬的設計院、有專門負責采購的物資裝備分公司和具有施工隊伍的工程公司，有豐富生產管理經驗的各生產廠。其各自范圍內的能力都較強。認為應對上述工程建設的相關部門進行優化和重組，向國際化靠攏組建以設計為主體的EPC工程公司。首先對企業集團公司內的項目進行模擬EPC總承包運作，在積累經驗的基礎上對企業集團公司投資的所有項目全面進行EPC運作，并且迅速形成對外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序。這樣，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，不僅縮短采購周期，而且設計介入了采購工作，使采購質量得以提高，而且對設置的投資控制目標能夠做到各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成費用控制的目標系統。也能體現設計對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現對項目投資的有效控制。
工程最的節約是優化設計方案。設計單位在總承包后為了控制投資，就會主動進行精心設計，進行多個設計方案比較優化，經比較后采用先進而適用的設計方案，這不僅可節約投資，而且可確保工程投產后經濟、社會和環境效益。
3.2.2加強設計管理，把好投資控制的源頭
設計是控制造價的龍頭，必須搞好優化設計和限額設計，保證總投資限額不被突破。業主要對設計方案進行審核監督。設計單位的設計圖紙和設計修改通知單在由監理發往施工單位之前，要經業主審核認可。對于比較的設計方案決策，業主有關人員應與設計人員、施工單位的技術人員一起深入討論，在設計方案中融入業主的思想。設計優化了，既可提高施工效率，又可加快進度，降低造價。為此因加強以下環節控制：
（1）樹立以建設單位是控制工程造價核心的觀念
工程項目從可行性研究立項,勘察設計到組織實施,都離不開建設單位。投資責任人缺位、項目法人仍缺乏自主決策、自主經營和自擔風險的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔風險還沒有具體化，沒有落實到每個投資主體。在這種情況下，建設單位的管理水平,特別是工程技術人員及造價管理人員的思想素質,業務水平的高低直接關系著工程造價目標的設定和控制。在很程度上工程項目的技術路線、主體方案仍以業主單位的意愿為主，設計單位的主觀能動作用尚難以真正體現。一方面，業主單位具有生產實際經驗，提出的有關技術方案，主管部門及設計單位缺乏對其合理性進行充分論證的能力；另一方面，設計單位是接受業主委托而開展設計工作的，也應該按用戶要求進行設計，投資目標的設定只能在業主確定的某個范圍內進行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標值，必須首先解決好投資責任人的缺位問題。
（2）加強審查力度，強化對設計單位的有效監控
工程設計方案一旦確定后，設計階段影響項目總投資的10%～15％如何控制？本人認為要通過加強審查力度、加強對設計單位有效監控，才能落到實處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結果仍是一場空。
項目投資審查的重點主要是對建設項目的投資估算、設計概預算的內容進行審查。審查投資估算、概預算時既要防止漏項、低估，又要防止提高標準，寬打窄用。尤其要求技術改造項目要充分利用現有設施和依托公用工程，并督促設計院要進行多方案比選。
為了進一步控制項目投資，可明確對項目相關專業的嚴格審查，明確各職能部門在項目審查中的職責和考核范圍。同時為增強項目審查效果，在項目審查前由各職能部門先作書面預審、將預審意見反饋、匯總交設計單位，設計單位據此作出修改回復。項目投資經建設單位自審、公司（廠）內審、集團公司專家審查三個階段，控制好項目投資。
為此，嚴格要求下屬各廠提交有關工藝參數和要求的原始資料不得直接對口設計院，必須由公司審核后轉交。在項目設計階段嚴格把關，嚴禁虛報、搭車、手腳或錦上添花上項目。
同時，可要求對設計院實行設計考核，從設計費考核入手， 留出一定的比例由主管部門按規定考核后，通知建設單位才允許發放。要求設計院嚴格控制項目投資，不作無原則的設計修改。
但是，由于現行的設計收費按造價的比例計取，幾乎跟投資的節約和設計質量的優劣無關，設計單位即使花費了較多的人力、物力，優化了設計方案，節約了項目投資，但也不能得到應有的報酬，有時設計費反而變少了，從而客觀上挫傷了優化設計的積極性。這是一個迫切需要解決的共性問題。
同時建設單位由于專業知識上的限制，對設計難以從優化的角度提出要求或疑義。為此建議：
（1）建立健全對設計單位的經濟責任制考核。對合理、經濟的設計，按限額造價與設計造價進行比較（關鍵是工程量的節省），節省部分按比例給予設計人員獎勵。
（2）制定限額設計相應的管理制度和有關規定,并檢查項目設計過程中的實際執行情況，是否對設計的科學性、功能的實用性和經濟的合理性等方面進行了充分論證分析。要在設計單位內部，使設計與估、概、預算形成有機的整體，克服相互脫節；各專業開展限額設計，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。使設計人員樹立經濟觀念，在整個設計過程中，要經常檢查工程實物量的變化，切實做好投資控制工作，把技術與經濟統一起來。限額設計下達的總額度一般宜控制在直接工程費的90％內，以便項目經理留有一定的調節裕度。
（3）嚴格控制設計變更、任意增加設計內容和提高設計標準等現象，要明確提出對該部分發生的工程費用，在超過控制限額的基礎上相應扣罰設計費用。
（4） 盡管各設計單位在積極進行設計"貫標"工作，但是仍然有必要尋求第三方如審查機構或專家組對設計進行審查和論證，打破設計單位自己控制自己的單一局面，由事后監督變為事前監督，變被動為主動。
（5）要按設計程序和正常設計周期進行設計。目前工程項目一旦獲得批準，對設計進度的要求非常緊迫和苛刻，設計周期就會受到不合理的壓縮，因此設計人員在完成設計任務都有困難的前提下，很難顧及方案論證、技術經濟比較、工程量和價格比較等。
4 結束語
綜上所述，設計是工程建設的龍頭，設計單位是設計方案的主體。項目投資管理只有從項目前期投資控制目標的設定以及加強設計在項目投資控制中的“龍頭”作用的管理，通過優化工程設計，開展設計招標和限額設計、加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。
同時，認為要真正實現設計在工程項目中對投資控制的“龍頭”作用，必須向國際化靠攏組建以設計為主體的設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC工程公司，使工程建設的各個環節做到科學、有效、合理的交叉。實現對進度、質量、費用的有效控制。
在現階段可逐步推行代建、統建方式，向專業項目法人發展。將各種分散的管理要素組織起來，以有利于發揮專門人才的管理才能，發揮專家化、專業化、職業化的管理優勢，實現建設管理向專業項目法人發展，向專業項目管理承包公司的轉變。
長期以來,人們普遍忽視建設項目前期階段的造價控制,往往把主要精力投入在施工階段,審核施工圖預算,結算工程造價,這樣做盡管有效果,但畢竟是事后算帳,其結果是事倍功半,控制工程造價必須把工作重點轉移到建設前期階段上來,尤其是要抓住設計這個關鍵階段。設計人員必須樹立經濟意識,牢固樹立效益觀念,從用戶利益這個基本目標出發,提高設計質量,優化設計,減少設計變更和現場簽證,并明確規定設計單位,逐級控制工程造價的責任制,使所設計的建筑產品達到建設工期最短,投資最省,質量最高,從而達到控制工程造價的目的。
設計是工程的龍頭,當一份施工圖付諸于施工時,就決定了工程本質和工程造價的基礎。一個工程在造價上是否合理,是浪費還是節約,在設計階段體定型,由設計不當,造成的浪費其影響之是人們難以預料的,目前,設計部門普遍存在"重設計,輕經濟"觀念,而設計概預算人員往往機械地按照設計圖紙編制概預算，用經濟來影響設計優化設計,衡量、評價設計方案的優秀程度以及投資的使用效果只能停留在口頭,設計人員在設計時只負技術責任，不負經濟責任，在設計方案上也基本上做到了采取二個以上的設計方案進行比較,但在經濟上是否合理卻考慮很少,可能出現多用鋼筋,少動腦筋的現象, 特別在競爭激烈的情況下，設計人員為了滿足建設單位的要求，為了趕進度，施工圖設計深度不夠，甚至有些項目(如裝修部分)出現做法與選型交代不清，使設計預算與實際造價出現嚴重偏差，預算文件不完整。因此推行設計招標,引進競爭機制,迫使競爭者對建設項目的有關規模、工藝流程、功能方案、設備選型、投資控制等做全面周密的分析比較,樹立良好的經濟意識,重視建設項目的投資效果,用最經濟合理的方案設計參加競賽。而我們通過應用價值工程對設計方案進行比選,經技術經濟分析,從中選出技術上先進,經濟上合理,既能滿足功能和工藝要求,又能滿足降低工程造價的技術方案,在設計階段只有應用價值工程控制工程造價,才能把工程的功能和造價兩個方面綜合起來進行設計方案選擇,實現優化設計,節約投資,提高建設項目的經濟效益和社會效益。
2.2.3推行限額設計。
所謂限額設計，就是按照批準的設計任務書和投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術和施工圖設計的不合理變更，保證總投資額不被突破。限額設計并不是一味地考慮節約投資，也決不是簡單地將投資砍一刀，而是包含了尊重科學，尊重實際，實事求是，精心設計和保證設計科學性的實際內容。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。為了使投資控制在限額內，在初步設計開始時，設計院項目總負責人應將批準的可行性研究報告向各專業設計人員和技經人員交底，對設備選型、工藝流程、總圖布置、建筑方案進行反復比較，研究實現投資控制的具體措施，并將投資限額分解成各專業限額，下達到各專業技術人員，分塊進行限額設計，同時技經人員對每一階段的設計都要進行造價核算，發現超過限額及時與設計人員分析原因，修改設計，確保在設計階段將工程造價控制在投資估算內。改變目前設計過程中不算帳，設計完了概算見分曉的現象，由"畫了算"變為"算著畫"，時刻想著"筆下一條線，投資千千萬"。設計階段投資控制目標的實現是通過限額設計來完成的，工程建設過程中采用限額設計是我國工程建設領域控制投資支出，有效使用建設資金的有力措施。
限額設計要正確處理好在項目建設過程中技術與經濟的對立統一關系，在強調限額設計的同時，也要運用價值工程的原理，處理好成本與功能這一對立統一的關系，提高它們之間的比值，使設計與概算形成有機的整體，克服相互脫節的狀態，使功能和成本處于最佳配置。
在設計階段以限額設計來進行費用控制時，要對限額設計進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發生不可的變更，應盡量提前實現，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重設計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
2.2.4改革設計費的計算和審核辦法，建立激勵機制。
現行的設計費計算方法，不論是按投資規模計價，還是按平方米收費，沒有任何經濟責任，不管工程設計的質量好壞，不論投資超不超預算，甚至不管建設項目有沒有實施，設計人員有沒有到現場服務，只要出了圖紙，就得給設計費。這種計費辦法助長了設計單位只重視技術性，忽視科學性、經濟性的觀念。實際工作中經常會碰到設計過于保守或設計功能沒有達到最優或在施工過程中隨意變更，致使工程造價居高不下和決算價超出原概算，對建筑業的正常發展造成不良的影響。因此，應對現行設計費的計費方法和審核辦法進行改革，建立激勵機制。試行在原設計計費的基礎上，對因設計而節約投資，按節約部分給予提成獎勵，因設計變更而增加投資也按增加部分扣除一定比例的設計費，實行優質優價的計費辦法，這樣將有利于激勵設計人員精益求精地進行設計，加強設計人員的經濟意識，時刻考慮如何降低造價，把控制工程造價觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。另一方面，對設計單位編制的概、預算實行送審后決算設計費的制度，對概預算編制項目不完整，估算指標不合理，沒有進行限額設計，概預算超計劃投資的責成設計單位重新編制；但是在設計費的確定時，應按照國家規定的計費標準執行，不要人為壓低設計費；在此基礎上設計費也可預留一個百分數尾款，待工程竣工后再結清最后的尾款，這樣就可防止設計人員在施工過程中不到現場進行技術指導的現象，同時迫使設計單位重視建設項目的投資控制，重視技經人員的工作。
總之，在實施建設項目全過程的工程造價控制中，必須重點突出，重點加強設計階段的工程造價控制，強化決策層及技術人員重視投資決策估算及設計階段造價控制意識；通過推行設計招標、限額設計，應用價值工程等手段逐步實現以提高工程造價效益為目的，在工程建設過程中把技術與經濟有機結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制工程造價的觀念滲透到各項設計和施工技術措施中，把工程造價控制工作推向另一個里程碑。
3．針對原有的國有型企業的實際如何開展項目設計階段的投資控制
目前國有型企業，多已進行了現代企業制度的改革。但建設項目的管理體制改革相對滯后，在長期的計劃經濟條件下形成的建設指揮部制尚存在。雖然通過量工程項目管理的實踐，積累了量寶貴的經驗，各個企業也形成了自有的一些特色，但與現階段國家推行的推進建設項目實行工程總承包的要求還有較差距。隨著WTO的加入，項目投資主體的多元化，國外的工程公司將會量進入中國市場，我們將面臨著危機和挑戰。
3.1現有建設項目管理模式對投資控制的不足
從現狀看不少國有企業，現仍是建設主管部門領導下的，設計、采購、施工相對獨立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環節相互脫節，無法實現有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經主管部門委托后才開始設計，采購部門又要憑設計文件才進行采購，而施工單位的確定往往也要等設計圖紙完成后再進行招投標。各環節中有不同的利益主體，投資控制只能按各環節獨立地開展，尚沒有系統的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設計階段的投資控制呢？只有通過建設項目管理體制的改革。
3.2實現投資控制的建設項目管理改革的幾種設想
3.2.1建設項目管理體制向EPC工程公司發展。
新的建設體制就需要有與之相適應的管理模式，國際上一種集項目管理、設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC全功能的工程公司也就應運而生。EPC工程公司將建立以項目為中心，以常設的專業部室為基礎的矩陣式的管理模式，并實行項目經理負責制。EPC公司在項目的初始階段就確定項目的組織分解結構和工作分解結構，制定有關設計、采購、施工、開車等計劃；并確立設計與采購、設計與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關系，做到科學、有效、合理的交叉。在項目實施過程中，以進度、質量、費用三控制為重點，對項目進行全過程的管理。
向這種模式的改革對目前的一些國有企業來說條件非常有利，原有的國有型企業一般都有下屬的設計院、有專門負責采購的物資裝備分公司和具有施工隊伍的工程公司，有豐富生產管理經驗的各生產廠。其各自范圍內的能力都較強。認為應對上述工程建設的相關部門進行優化和重組，向國際化靠攏組建以設計為主體的EPC工程公司。首先對企業集團公司內的項目進行模擬EPC總承包運作，在積累經驗的基礎上對企業集團公司投資的所有項目全面進行EPC運作，并且迅速形成對外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序。這樣，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，不僅縮短采購周期，而且設計介入了采購工作，使采購質量得以提高，而且對設置的投資控制目標能夠做到各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成費用控制的目標系統。也能體現設計對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現對項目投資的有效控制。
工程最的節約是優化設計方案。設計單位在總承包后為了控制投資，就會主動進行精心設計，進行多個設計方案比較優化，經比較后采用先進而適用的設計方案，這不僅可節約投資，而且可確保工程投產后經濟、社會和環境效益。
3.2.2加強設計管理，把好投資控制的源頭
設計是控制造價的龍頭，必須搞好優化設計和限額設計，保證總投資限額不被突破。業主要對設計方案進行審核監督。設計單位的設計圖紙和設計修改通知單在由監理發往施工單位之前，要經業主審核認可。對于比較的設計方案決策，業主有關人員應與設計人員、施工單位的技術人員一起深入討論，在設計方案中融入業主的思想。設計優化了，既可提高施工效率，又可加快進度，降低造價。為此因加強以下環節控制：
（1）樹立以建設單位是控制工程造價核心的觀念
工程項目從可行性研究立項,勘察設計到組織實施,都離不開建設單位。投資責任人缺位、項目法人仍缺乏自主決策、自主經營和自擔風險的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔風險還沒有具體化，沒有落實到每個投資主體。在這種情況下，建設單位的管理水平,特別是工程技術人員及造價管理人員的思想素質,業務水平的高低直接關系著工程造價目標的設定和控制。在很程度上工程項目的技術路線、主體方案仍以業主單位的意愿為主，設計單位的主觀能動作用尚難以真正體現。一方面，業主單位具有生產實際經驗，提出的有關技術方案，主管部門及設計單位缺乏對其合理性進行充分論證的能力；另一方面，設計單位是接受業主委托而開展設計工作的，也應該按用戶要求進行設計，投資目標的設定只能在業主確定的某個范圍內進行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標值，必須首先解決好投資責任人的缺位問題。
（2）加強審查力度，強化對設計單位的有效監控
工程設計方案一旦確定后，設計階段影響項目總投資的10%～15％如何控制？本人認為要通過加強審查力度、加強對設計單位有效監控，才能落到實處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結果仍是一場空。
項目投資審查的重點主要是對建設項目的投資估算、設計概預算的內容進行審查。審查投資估算、概預算時既要防止漏項、低估，又要防止提高標準，寬打窄用。尤其要求技術改造項目要充分利用現有設施和依托公用工程，并督促設計院要進行多方案比選。
為了進一步控制項目投資，可明確對項目相關專業的嚴格審查，明確各職能部門在項目審查中的職責和考核范圍。同時為增強項目審查效果，在項目審查前由各職能部門先作書面預審、將預審意見反饋、匯總交設計單位，設計單位據此作出修改回復。項目投資經建設單位自審、公司（廠）內審、集團公司專家審查三個階段，控制好項目投資。
為此，嚴格要求下屬各廠提交有關工藝參數和要求的原始資料不得直接對口設計院，必須由公司審核后轉交。在項目設計階段嚴格把關，嚴禁虛報、搭車、手腳或錦上添花上項目。
同時，可要求對設計院實行設計考核，從設計費考核入手， 留出一定的比例由主管部門按規定考核后，通知建設單位才允許發放。要求設計院嚴格控制項目投資，不作無原則的設計修改。
但是，由于現行的設計收費按造價的比例計取，幾乎跟投資的節約和設計質量的優劣無關，設計單位即使花費了較多的人力、物力，優化了設計方案，節約了項目投資，但也不能得到應有的報酬，有時設計費反而變少了，從而客觀上挫傷了優化設計的積極性。這是一個迫切需要解決的共性問題。
同時建設單位由于專業知識上的限制，對設計難以從優化的角度提出要求或疑義。為此建議：
（1）建立健全對設計單位的經濟責任制考核。對合理、經濟的設計，按限額造價與設計造價進行比較（關鍵是工程量的節省），節省部分按比例給予設計人員獎勵。
（2）制定限額設計相應的管理制度和有關規定,并檢查項目設計過程中的實際執行情況，是否對設計的科學性、功能的實用性和經濟的合理性等方面進行了充分論證分析。要在設計單位內部，使設計與估、概、預算形成有機的整體，克服相互脫節；各專業開展限額設計，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。使設計人員樹立經濟觀念，在整個設計過程中，要經常檢查工程實物量的變化，切實做好投資控制工作，把技術與經濟統一起來。限額設計下達的總額度一般宜控制在直接工程費的90％內，以便項目經理留有一定的調節裕度。
（3）嚴格控制設計變更、任意增加設計內容和提高設計標準等現象，要明確提出對該部分發生的工程費用，在超過控制限額的基礎上相應扣罰設計費用。
（4） 盡管各設計單位在積極進行設計"貫標"工作，但是仍然有必要尋求第三方如審查機構或專家組對設計進行審查和論證，打破設計單位自己控制自己的單一局面，由事后監督變為事前監督，變被動為主動。
（5）要按設計程序和正常設計周期進行設計。目前工程項目一旦獲得批準，對設計進度的要求非常緊迫和苛刻，設計周期就會受到不合理的壓縮，因此設計人員在完成設計任務都有困難的前提下，很難顧及方案論證、技術經濟比較、工程量和價格比較等。
4 結束語
綜上所述，設計是工程建設的龍頭，設計單位是設計方案的主體。項目投資管理只有從項目前期投資控制目標的設定以及加強設計在項目投資控制中的“龍頭”作用的管理，通過優化工程設計，開展設計招標和限額設計、加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。
同時，認為要真正實現設計在工程項目中對投資控制的“龍頭”作用，必須向國際化靠攏組建以設計為主體的設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC工程公司，使工程建設的各個環節做到科學、有效、合理的交叉。實現對進度、質量、費用的有效控制。
在現階段可逐步推行代建、統建方式，向專業項目法人發展。將各種分散的管理要素組織起來，以有利于發揮專門人才的管理才能，發揮專家化、專業化、職業化的管理優勢，實現建設管理向專業項目法人發展，向專業項目管理承包公司的轉變。
