ERP實施嘔心瀝血談（網絡版）
發布時間：2010-01-13 共1頁
ERP實施嘔心瀝血談
這是網上流行很廣的一篇文章，筆者以及筆者的許多朋友，還有許多讀者在讀后都深受啟發，也給自己現在的ERP實施工作提供了寶貴的理念參考。在此，向本文的作者（臺灣人，未知）表示誠摯的謝意！
由于作者是臺灣人，此文原著是繁體的PDF文件。作者寫作思路非常清晰，可就是不拘小節，許多地方沒有標點，分段也不太清楚，還有不少錯別字（可能是因為忙吧），現在把它轉化為中文簡體word文檔，并修改了許多文字標點錯誤，重新調整了段落，因時間問題，未反復檢查，錯誤肯定難免，還請大家原諒。
第一節 實施ERP系統前的資料準備
看過很多關于ERP選型方面的文章，大部分的文章都以評估供貨商的角度去看題，卻很少有提到：作為軟件的需求方需要準備些什么，ERP系統實施前需要準備些什么需要考查ERP軟件件的哪些內容，在本文中我將給予詳細說明。
個人認為首先應該準備公司的業務流程銷售采購倉庫管理生生計劃的流程甚至包括公司的組織架構。軟件供貨商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應集中的權力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統前，先對公司的流程進行改造（BPR）那往后的實施進度將有可能大大加快。除了流程資料以外，在選擇ERP系統前還應該準備公司里的基礎資料，這里基礎資料不僅是為了將來實施ERP系統用，也可以用于選型的時候作為測試資料。----只有一個公司完整、真實的資料才檢驗出所選擇的ERP系統是否真正滿足需求在準備資料的過程中才能真正明白----我需要什么！
一、基礎資料
1、物料控制物料類型、物料分類及分類碼、物料編碼規則、物料的計量單位（采購單位、庫存單位、銷售單位）、計量單位的轉換、物料的生/采購提前期、物料損耗、訂購批量、計劃方法。
2、品結構品清單、 BOM類型、BOM的編制方法工程清單與生清單的轉換。
3、工作中心與工藝路線工作中心設置、機器與機器編碼、任務Task、工藝路線設置、生提前期、關鍵工作中心設定。
4、成本核算參數、成本類型與成本價格要素、成本的計算方法、外協加工成本計算方法、附加費成本計算方法、計算成本價格的程序、品成本計算、標準成本的計算。
5、庫存控制倉庫設置、倉庫存儲位置設置、庫存分類庫存分析及庫存評價、安全庫存與庫存訂貨、庫存查詢與報告。
二、計劃與控制
1、生預測預測與計劃的相互關系、預測的基本原則、預測方法
2、生規劃生資料的收集、生規劃的編制、資源需求、完善生產規劃、批準生產規劃
3、主生產計劃MPS時間分段基準、主生產計劃需求來源、如何將預測轉為生的實際需求、編制主生計劃的步驟
4、物料需求計劃MRP BOM結構、 MRP運行策略
5、能力需求計劃CRP工作中心能力的核定、能力需求的報告
三、計劃的執行
1、推式生訂單作業生訂單與基本格式、生訂單成本核算要素、生訂單實際成本的核算、車間在制品控制生訂單中的外協工序
2、重復生重復生物流分析、重復生的操作程序、重復生的成本記錄
3、流程生物料控制、流程的基本結構、工藝路線、成本計算、計劃方法
4、工時核算工時主資料設置、工時預算方法、工時核算處理程序
四、采購與銷售
1、采購管理采購訂單基本格式、采購收貨流程、采購成本控制、采購庫存與財務關系、稅務處理、采購報價、供貨商評估、采購價格控制；
2、銷售管理銷售訂單處理程序、基本操作程序、銷售與財務關系、品銷售成本、銷售訂單舉例、銷售價格控制、銷售報價、客戶信譽評估。
五、項目管理
1、項目成本估算
2、項目計劃
3、項目進程控制 （項目庫存控制、項目生控制）
4、項目結算
六、財務管理
1、會計方程式與科目系統帳戶系統、帳戶的基本結構、帳戶層次結構、成本中心、 ERP的財務計算機系統；
2、總分類帳GL帳戶資料及帳戶結構、會計期及期初余額設置、期間事務處理；
3、應付帳采購與總帳的集成、采購發票登記、采購發票與采購收貨匹配、付款、結算；
4、應收帳銷售與財務集成、收款、結算；
5、財務報表報表資料來源、報告結構；
6、固定資管理固定資的成本范圍、固定資折舊方法；
其它特殊要求。
第二節 實施ERP前（過程中） 制度的建立
前一節中我談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料，但僅有基礎資料的準備還是不夠的，基礎資料的準備只能加快實施的速度，但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程，所以除了上述部分資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備，正所謂沒有規矩不成方圓而規矩的建立也有賴于文字的記錄。
一、會議制度
ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部分，通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度，協調相關人員，討論和解決實施過程中遇到的問題
但會議也不是隨便能開的，錯誤的時間在錯誤的地討論了錯誤的話頭或許會生適得其反的效果那個會議制度應該包括哪些內容呢？
1、會議的組織制度
即規定：什么時間在什么地開什么會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種，一種是固定的問題討論總結或匯報會議，另一類是臨時性專為解決某一問題而設的會議對于前者，然應該對會議的議程做出一定的規范常見的這類會議包括：周/月/季的ERP實施總結會議不同的時間需要不同的人參與，對于部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議，而對工廠高級管理人員，每兩周一次的總結最好能親自出席ERP的實施又稱之為一把手工程，可一把手也不一定有太多的時間顧及到，如何有效的利用一把手的時間可真還是個問題然，會議也不是多多益善，相反過于密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意：會議必須減少不必要的參加人員----沒事讓他們呆在這干嗎？
2、會議的文文件組織
召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫：會議通知、會議記錄以及由會議討論內容所形成的正規程序文件切記：任何會議都需要有相關文檔支持，否則就是空談。
A、會議通知
會議通知應包括如下內容：什么人何時參加哪類會議，會議主題是什么，主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導，讓領導對會議的議程有所了解，并安排相關人員出席。
B、會議記錄
常被忽略的一項會議記錄內容就是簽到 我們參加會議常遇到的問題就是遲到，八鐘開會九鐘到，十鐘開始做報告，可因為一個人的問題而耽誤大家的時間，合理嗎？會議簽到是有效防止這類問題的方法之一會議中討論了什么內容、如何對問題進行分析規劃的、做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明。
C、會議后形成的程序文件
該部分內容將在以后予以說明。
3、會議內容的執行制度
會議內容的執行也是會議的重要組成部分，會開了卻沒有效果，這樣的會議還會有誰參加？除了會議記錄以外，會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作同時還應在后續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題，使之達到預定的目的和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題，他規定了該問題的解決方法、參與人員、完成時間以及需要達到的效果該文檔也常與會議記錄合并為一個文檔。
二、培訓制度
對于整個實施的過程來說ERP的實施培訓也是必不可少的，培訓的內容包括規章制度的宣導、ERP理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓，可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程什么時間什么人物應該參加哪類培訓這也是在實施初期需要給以規定的，系統的培訓可以加快整個實施的過程我個人認為，有效的培訓是ERP實施成功的主要因素之一。
培訓也就會涉及到培訓的文檔，我個人將培訓資料分為以下五部分：
1、培訓計劃實施前便需要從全局考慮的問題，該如何培訓，如何達到最佳的效果，需要通過哪些步驟，每培訓的目的是什么？
2、培訓教材（文字性的說明）說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題，比如什么叫ERP、MRP、庫存管制等等，簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的了解培訓教材中也應該包括圖型化的流程說明（即流程圖），簡要介紹整個操作過程和步驟。
3、培訓教材（演示文件） 我常用Powerpoint制作演示文件，圖形動加上生動的說明才能吸引用戶的注意力 。
4、培訓教材（操作演示） Lotus的屏幕錄入軟件是個極好的工具，對于大部分簡單的操作我們可以把整個操作過程分步驟的錄下來，用戶到了某個步驟不清楚下一步該如何進行時便可以通過該軟件查看----這類教材尤其適合與實施初期的操作指導培訓 。
5、培訓記錄培訓記錄包括培訓的人員、老師、培訓的內容（包括教材資料），
本人就遇到過培訓了四次反倒被用戶報怨的問題，好在有培訓記錄和用戶自己的簽字在，否則被人投訴還無從辯解呢？不同的文檔重不同，但都有個相同的要求：通俗易懂用戶對ERP理解與電腦操作能力和文檔編寫者往往相差甚遠，所以編寫文文件時特別需要按照用戶的語言去闡述問題，最好能結合用戶的手工操作，相對應的進行說明而對于ERP的操作，就按照實際的操作步驟一步一步的給以說明。
三、實施操作制度
這里所說的實施操作制度是指指導系統操作的文件，不同的公司有不同的問題反饋解決方法，這就需要您在實際的工作中予以思考并制定相應的制度
規章制度的提前制定也有利于對ERP系統的考核。有沒有考慮過應該建立哪些文檔？我簡單的歸納一下，至少應該包括如下幾個部分：
1、文文件總綱規定系統應該包括哪些文檔，以及文檔的內容和作用
2、系統角色、職權、職責設定文檔，這類文檔主要包括：
a. 系統授權手冊：說明哪些人需要授權、授予什么權利、作用是什么、由誰批準、由誰執行該操作等。
b. 系統信息需求手冊：用戶需要哪些報表或需要增加哪些功能時需要填寫哪些文件，文件中同時應解釋報表的格式和作用實際的操作過程中，用戶的需求也是不斷變化的，該文文件也可以促使用戶思考要求的合理性。
c. 故障報告手冊：該手冊中需要記錄發問題時應該如何報告、對已報告問題的記錄、問題登記/解決的時間方法以及導致該問題的原因、預防措施等。
d. 用戶支持手冊：即用戶的培訓記錄。
3、系統完整性安全性設定文檔該部分文文件主要介紹系統的日常維護和備份制度，它包括：
a. 系統日常維護手冊何時檢查系統日志、何時檢查ERP系統狀況（數據流量、數據庫大小、磁盤空間等）。
b. 系統備份手冊系統備份包括哪些層次，何時進行哪一層次的系統備份，如何備份，如何恢復等同時該文件也給日后的系統升級做了鋪墊，系統達到什么狀況時需要進行升級。
c. 系統安裝設定手冊系統的安裝包括兩部分：服務器端的安裝和客戶端的安裝服務器端的安裝主要是為了防止萬一系統崩潰時如何從原安裝盤恢復，從原盤的安裝恢復與備份恢復略有不同而客戶端的安裝則可以屬于日常維護的一部分。
d. 系統故障處理手冊發生系統故障時應該如何處理，對于每次的系統故障應給予記錄大型的ERP系統系統故障處理手冊應按ERP系統、操作系統、硬件系統三大部分進行分類，而硬件系統更應該注明硬件維護/維修/保障服務公司的聯絡方法。
4、系統業務流程系統業務流程主要指系統的操作手冊，嚴格意義上講操作手冊包括兩大部分：
a. 部門級的操作手冊該手冊由各部門自行編寫，主要是結合本部門的實際操作進行編寫
b. 全局性的操作手冊該手冊按系統功能模塊進行編寫，同一個系統功能模塊的操作可能會涉及到不同的部門，該文檔必須從全局的角度出發，介紹各部門應該如何相互配合以及如何培訓該文文件還需要指出，交接的程序和文件包括哪些這是整個文檔中最重要的部分，由ERP實施顧問負責編寫。
5、資料的修正程序這里把資料的修正程序單獨列出的原因在于錯誤的資料對ERP系統的影響往往及其巨大，比如說系統的參數設置錯誤甚至能導致系統崩潰，而資料與資料間往往相互關聯，牽一發而動全身對于資料的修正一般由ERP系統維護人員負責，但對資料的修正必須經過相關人員的簽字確認該程序包括三大部分：
a. 系統參數設定的修改該部分主要是指導ERP系統維護人員對ERP系統參數設置的修訂，對這部分參數的修訂影響到的不絕僅僅是幾個資料，設置錯誤的參數或錯誤的步驟有可能會導致系統崩潰，必要時對系統參數的修改時需要對ERP系統進行資料備份。
b. 模塊參數的修改該部分內容同樣由ERP系統維護人員負責，如對制造模塊的工場控制或分銷模塊中的采購控制功能的調整，或對ERP系統進行流程重組等模塊參數的修改不同于系統參數的修改，文檔中應指明修改后對用戶操作的影響有哪些，操作上應如何調整，完成參數調整后還需要對哪些文檔的操作進行修正等。
c. 基礎資料的修正基礎資料是指影響到其它模塊/程序運作的資料，如料件資料、倉庫資料、工藝流程資料等等以料件資料為例，需要修改料件的庫存單位時影響到的就不僅僅是維護料件中的庫存單位，而且包括庫存數據庫存單位為公斤時，庫存資料100表示100公斤，如果將庫存單位更改為克時，庫存資料應該相應的乘以1000。
d. 對于維護ERP資料進行業務流程相關操作時出的錯誤，如收錯P/O、開錯生訂單等，該錯誤不影響到其它系統運作時可以將錯誤的修正程序在部門級的操作手冊中予以說明。
四、問題的反饋制度
問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題，用戶往往在發了問題以后便停留在那不予處理和反映，或者自己嘗試解決，但用戶的權限或能力往往不能達到要求，這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法，這就需要您在實際的工作中予以思考，并制定相應的制度。實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋，即軟件或實施的問題向軟件供貨商的反饋，這類問題的反饋和解決程序也屬于考查供貨商的一部分，實施了ERP系統以后也應規范管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟件廠商的反饋，不能因故延誤。
第三節 實施ERP技巧雜談
ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題因本人的閱歷所限只能詳細介紹作為工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言大多是總經理掛帥而由專業的ERP管理人士負責具體實施從項目管理的觀來看這是所謂職能式組織由項目經理（負責人） 協調相關職能部門的工作這樣做的優是正常的。生管理模式不會受到較大的沖擊缺是需要項目經理具備較大的權力能直接干預相關部門的ERP系統運作盡管ERP的實施號稱一把手工程但往往在實施不成功的企業主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是計算機系統比較熟悉卻沒有太多實權的朋友。他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題同時也需要他們協調各個部門之間的工作卻常常力不從心----為什么？
在實際操作過程中一般會出新舊系統并用的時期而對于手工操作的用戶他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理ERP系統的問題----因此也認為ERP系統是占用他們空閑時間的額外的工作如何協調相關部門的工作如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重點。
首先如果ERP實施的人員不具備比較大的權力時不應該再和職能部門的經理爭奪權力或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度，通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統實施的支持。
同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作，通過問題反饋機制調整運作的過程，并修正錯誤。其次通過改變手工的部分操作將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起通過ERP系統可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔 。
其三讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用，甚至要做到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開，我們將為其提供詳盡的資料，方便高層掌控系統的實施進度。對于系統實施過程中出的問題，我們也不會過激的批評相關人員而是讓其意識到問題的重要性，并在我們的指導下改善，實施過程中最重要的：一就是讓公司高層明了系統實施的狀態和進度，并得到高層的強力支持。可以說高層支持的力度是ERP實施成敗的關鍵。就實施的步驟而言，目前存在兩種實施的方法：整體切換法、分段調整法顧問公司一般建議：通過兩到三個月的試用，在某一特定時間通過盤調整倉庫庫存并更新財務、生資料，從而一次性切換到正常ERP生運作然而實際上。這種切換很難成功-----尤其在測試的資料不夠完整，培訓并不到位時我們采用分段調整的方法：先從采購系統開始，控制原材料的進出倉操作，保證PO收貨與實物一致，經過一個月的運行，相關人員都沒有問題后再切入到銷售系統，保證銷售開單和成品發貨的正常可不要以為通過簡單的培訓就能解決所有的問題，尤其是對于MRP和生計劃，發的問題就更多不斷的調整系統的運作和實際操作的流程以達到二者完美配合。
實施的過程也是一個業務流程重組的過程，需要調整許多部門的手工操作，這也將影響到相關部門的利益，這也必須得到公司高層的認可。資料的調整是一個漫長的過程，對于某些公司而言可能需要一年甚至更長，俗話也說得好，沒法一口吃出個胖子來，實施過程中的會議也是個內部的談判過程，需要ERP系統實施人員非常注意談判的技巧，分析問題、整理問題也要相全面，并甚至要慮到相關部門主管的情緒能由領導說話的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多說，或許吧實施的過程會有些痛苦，但對自己各方面都是種鍛煉實施的過程相強調人的主管能動性，特別要培養用戶主動發問題，反映問題的能力，這也是對ERP系統實施人員能力的一種檢驗。
工廠內部ERP系統實施人員還容易養成依賴顧問公司顧問的習慣，即總期望顧問公司的顧問能幫他們發問題、提出問題哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題，他們也會寄希望于顧問，或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信，尤其容易出在那種在公司里沒有實權的實施人員身上他們常常認為：既然是顧問公司的人員，具備較豐富的經驗，又是公司老板花大價錢請來的，老板自然會尊重他們的意見，由他們提出問題理所應部分具有實權的ERP項目管理人員也會認為：花了錢請他們來，自然要由他們發和解決問----否則錢不是白花了嗎？
換個角度去看，顧問也會認為：我對公司的內部情況不是特別了解，提了錯誤意見對公司的形象會大有影響，只要合同中沒有注明的條款，我便可以睜只眼，閉只眼，能不說就不說，能少說就少說實際上雙方的觀都有道理，竟都習慣站在自己的角度考慮問題，而不是考慮解決問題確實，在沒有了解公司的具體運作情況和權力分配情況下，顧問們絕不敢亂提意見，如果提了，那么也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌！所以正確的方法應該是：誰發問題由誰提出，經雙方協商后再以書面的形式決定下來，這里主要責任還是在工廠內部的ERP實施人員，他們對公司的內部情況比較了解，系統實施后續的工作也要由他們負責，考慮問題必須長遠、全面。
第四節 從項目管理的角度看ERP系統實施
這里的ERP系統實施不僅包括了前期的準備工作，也包括了后期的工作交接從項目管理的角度看，ERP系統實施包括項目準備、項目評估、項目談判、專案實施、項目交接四個階段，項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目交接管理等九個單元。
項目準備
項目準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估，按照ERP軟件供貨商的說法，沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的，可真是這樣嗎？公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由，而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的，大費周折的采用ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老板失去興趣而得不到公司高層有效支持的ERP系統，只有死路一條所以ERP系統項目經理必須先明確公司領導層的意圖，并將其意圖量化：實施ERP系統后采購、銷售、生或庫存管理必須達到一個什么樣的水平，是不是可以通過其它的途經改善。
對于某些企業而言，其內部的管理本身就很混亂，這時如果貿然實施ERP系統，只能照成ERP系統內的資料一片混亂，反而加重了員工的負擔;評估系統時也應制定ERP系統的實施范圍、參與人員、進度計劃、費用預算，有了這些量化的資料，才不至于盲目尋找ERP供貨商;在這個階段也應明確項目負責人 ，并以書面文件的形式確定項目負責人在公司內部的地位，做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統實施過程中相關業務部門應該給予何種程度的配合項目實施負責人 有名無實是整個項目實施中的大忌，很多企業習慣為公司的老總掛上ERP系統實施負責人 的頭銜，可在實際的運作中項目實施負責人 卻以太忙為借口不聞不問，而具體負責項目的技術人員卻沒有相應權力去控制整個項目，也就是所謂的有責無權，這種情況下實施的進度將舉步維艱。
項目評估
項目評估主要是對軟件供貨商的選擇，即項目采購管理或許尋找到了十數家ERP軟件供貨商，經過初步的對比將功能、價格、實力與計劃相差甚遠的供貨商排除在外，再對剩下的進行細致評選常有某些負責技術出身的項目實施人員，習慣尋找那些技術力量比較雄厚的、知名的ERP軟件，打著ERP項目選型的牌子去索取資料----可實質上呢，公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求，這種做法只會耽誤別人的時間。評估的結果需要以報告的形式列出，主要內容包括：ERP系統的實施范圍、費用范圍、本公司的行業特、符合條件的ERP軟件和軟件的基本情況（公司創建時間、開發平臺、使用平臺）、優、缺、適用行業、行業內的成功案例、評估選擇的軟件情況對比，實施方法建議，實施費用預算（軟件報價）等等 因ERP系統實施只是工廠內部的項目，故對上級企業的匯報內容在此省略。
項目談判
項目談判是指ERP項目人員與ERP供貨商協商項目的實施方法和費用問題，初期的報價已經給項目談判做了一個鋪墊，通過談判將已達成的協議明確化、明細化。
一、費用計算方法
ERP項目實施有個特，即軟件和實施需要分別計算價值為10萬元的軟件，實施周期過長，實施費用可能高達100萬元。一般而言，ERP軟件供貨商會賣出一套標準功能的軟件，即軟件包括分銷、制造、財務、系統維護中的部分功能，其它特殊要求則另外收費（如某些軟件的高級分銷、高級生計劃、人力資源、系統二次開發模塊）同時軟件也附帶若干個并發使用用戶（一般為5個），如客戶需要增加并發用戶價格則按每增加1個或5個計算（另據了解BAAN系統已從2001年五月開始采用按普通用戶數量計算價格的方式）所謂并發用戶數量是指能同時使用系統資源的用戶數量，比如系統允許同時十個用戶在使用ERP系統一般不限制總的用戶數量，而限制并發訪問系統的用戶數量 決定并發用戶可以從以下幾個方面考慮：
1、系統的模塊數量這里的模塊不是指大的分銷、制造模塊，而是基礎資料、生、采購、銷售、倉務、人力資源、清單管理等業務功能模塊，這類模塊一般由某個部門單獨負責除生以外均可由一至兩人負責。
2、使用ERP系統的部門如生報告生完成集中在一處匯總，則并發數量為1或2，料件資料由兩個部門共同維護則并發用戶不能少于2個;對項目管理人員而言，除保證必須的用戶使用ERP系統外還應保留15%~25%的冗余，以防止將來用戶數量的急劇增加;實施的周期長短也是影響ERP系統費用的一個主要原因顧問公司計算顧問每人每天的實施費用一般為800~ 1800美金試算：5個實施顧問實施3個月的費用應該是多少？
需要注意的是，國際上也常出軟件與實施分別由不同公司進行的案例軟件公司的顧問在某些時候常從ERP系統開發設計的角度考慮問題，而不是按照項目實施單位的具體情況考慮而顧問公司代理的軟件品價格一般會比軟件開發商的價格高（代理費用），同時顧問公司代理軟件品也限制了用戶的選擇范圍----并不是某套軟件就能適應所有的公司不能因為軟件而限制了用戶實施。
二、常見ERP系統及實施費用
SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系統一般的最低軟件、實施費用總和約在200萬元以上（極少數功能簡單實施周期短的項目費用才能在200萬元以下）而QAD、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等品的軟件、實施費用總和一般在70萬~250萬之間;如果項目實施總投資在60萬以下，一般只能選擇國內的ERP軟件 （以上費用僅供參考！！！）
三、項目談判內容
項目談判的過程前需要ERP軟件顧問對企業的境進行初步的調研，調研是否需要付費則看具體的顧問公司而定調研的目的是讓顧問公司對項目實施企業有一個初步的實質的了解調研報告中需要分析公司實施項目可以支配的資源（軟件、硬件和其它）、公司目前的狀況（人力、物力、管理、組織結構等） 、公司目前存在的問題、期望達到的目標以及為達到目標需要作出哪些改進，項目實施過程中針對這些問題的解決方法在這里需要實施ERP系統的企業也需要做一個很重要的工作，即在項目簽約前建議將公司的管理狀況量化：年值、員工人數、年利潤、平均庫存價值、月平均加班小時數。。。。。。，這些量化的資料將作為后續的評估的基準除項目的實施費用和軟件費用等需要進行談判外，還需要協商實施的過程和實施的方法比如，是否需要顧問公司提供本公司的狀調查報告、是否需要顧問公司對公司進行業務流程重組，如何對用戶進行培訓，培訓后的用戶應該達到什么水平等等需要決定的事項很多很多可以說，某些時候一招不慎滿盤皆輸具體簽約的內容在本文中就不再敘述，能夠告訴大家的是，我見過的實施調研報告多達100余頁。
項目實施
ERP系統的實施一般分為三個步驟：系統培訓階段、系統試運行階段、系統上線階段各個階段的時間長短與合同洽談時的細節有關，在這里我將就每個階段
需要注意的問題作簡要的說明
一、系統培訓階段
系統培訓階段是指顧問公司/軟件公司對企業的ERP用戶進行操作和實施培訓一般情況下顧問公司只培訓ERP系統的KEY USER，而對具體操作錄入ERP數據人員的培訓則由KEY USER負責在這里對KEY USER和END USER的任務做一個簡單說明：
KEY USER：ERP系統的關鍵用戶一般由相關業務部門的主管組成在實施的過程中KEY USER一般不負責數據的錄入，只負責ERP系統某個業務模塊的監督控制和實施指導（培訓）工作每個業務功能模塊至少需要一名KEY USER負責。
END USER：ERP系統的最終用戶負責ERP系統數據資料的錄入和日常操作的處理工由于實際運作中END USER會經常發生變動（工作調動、離職、請假等） ，故同一工作中必須保證有兩到三名END USER實際運作過程中也可以考慮END USER工作相互含蓋系統操作的文件中需要補充規定每個系統具體負責的KEY USER和END USER，并規定各USER不能處理某項工作時的代理人員培訓的過程中必須做到審核三有 ，即有明確的目的、有合適的教材、有具體的評價（評測）項目的培訓時間長短與ERP系統的實施費用相關，某些計算機操作（如WIN98、WORD、EXCEL等） 的培訓就大可不必由顧問公司去處理（這類問題在由手工直接轉向ERP系統操作的公司中普遍存在） 培訓ERP系統操作中也只需要培訓本公司能用上的功能模塊，其它不相關的擴充模塊可以少培訓或不培訓。
正規的顧問公司進行ERP系統培訓時都會有自己的標準教材，不過在培訓前需要由本公司的ERP項目負責人對系統的教材進行審定：很多教材都是按照標準流程 制定的，該教材是不是符合本公司的實際情況，本公司的人員能否理解教材的內容，然需要進行審定;每項培訓都必須有成果，而對成果的判定就需要相關的評測包括兩個部分：對學生學習內容的考核和對教師指導能力的考核（評價）這里需要注意評測的方法，防止評測流于形式。系統培訓中的內容應根據項目合同中的實施方法而定，在整個培訓的過程中應有一至兩位ERP系統實施人員（ERP系統負責人）全程參與，即參加所有的培訓項目，以方便日后的系統維護。
二、系統試運行階段
ERP系統的試運行階段是指在顧問公司的指導下，由公司ERP系統操作人員（包括KEY USER和END USER） 按照未來的操作模式對ERP系統進行全面測試在這里需要強調兩：所有的過程應完全按照正式實施ERP時采用的流程和步驟進行，所有的數據應盡可能接近原始數據只有真正做到了這兩，才能從實施的過程中發問題。
試運行階段常出的一個問題就是湊合 ，流程存在問題時湊合著過，數據不準時也湊合著過，這樣在試運行階段就很難發問題ERP系統負責人可以考慮在試運行階段設計一個專用的表格用于登記問題，同時記錄ERP顧問公司的建議，對所有方法都逐一測試，并找出最佳方案;試運行階段也不可避免的要對各個業務部門的人員或操作進行調整，由于涉及到權力的再分配，這時尤其需要得到公司高層的大力支持;直接影響試運行階段時間長短的是前期的數據準備前面已經提到過，在項目計劃階段就已開始收集了相關的基礎數據，那在系統培訓階段可以考慮在顧問公司的指導下逐步完善這些數據資料有了完善的數據后系統的測試才能及時、準確。
很多顧問公司也將系統培訓和系統試運行兩個階段合為一體，這樣做的目的無非是減少系統實施的時間其實培訓和試運行是兩個完全不同的階段，相互的側重不同，需要進行的工作也不同，實施ERP系統時千萬不能因省錢而忽略了任何一個步驟 試運行階段對顧問公司的人員要求也較低，只需要一至兩名全能 顧問駐廠解決問題即可如果本公司的ERP項目負責人對該系統相熟悉，并能承擔起相應任務的話，要求可以更低。
三、系統上線階段
系統上線是指ERP系統在公司內部正式試用的階段，正式上線可分為：分模塊逐步上線和系統一次全面上線兩種模式。
1、系統一次全面上線
系統一次全面上線是指將ERP系統中的測試數據一次清除，并錄入新的、正式使用的數據同時廢除舊有的手工操作這種方式的優是，ERP系統中的垃圾極少，切換也比較容易，而起成果很容易被公司高層所看到但缺卻是很明顯的，實施的過程中任意一出問題都將影響其它模塊的準確性，對ERP操作人員的素質要求很高 。
2、分模塊逐步上線
分模塊逐步上線是指ERP系統上線的過程中先完善某一模塊的工作，將其數據糾正準確后再逐步完成其它模塊的內容這樣做的優是：系統上線穩固扎實，系統正式上線后出的問題極少缺是系統切換過程不明顯，垃圾數據很多。尤其是對于財務模塊，實施的時間可能拖得很長很長采用分模塊實施ERP系統的方法時存在兩種觀，即先上財務模塊，或先實施其它比較容易實施的模塊（采購、銷售等） 具體的方法和建議以前曾有過討論，在本文中就不再詳細討論。
對于大多數顧問公司來說強烈推薦的是一次全面上線 ，但是這種方式的難度極高前期準備工作不足時，容易功虧一簣。系統上線時需要顧問公司對上線的過程予以指導，指導的內容主要包括：原有系統的備份與恢復、原有數據的再利用、系統參數的設定、系統穩定性的確認等等
所有的階段完成后都應由實施的雙方對該階段的結果進行簽字確認因資料收集不全和自己的時間問題，本文的結構與計劃的有出入，對100萬左右ERP系統的評價暫時就不再繼續，下一階段將考慮在各位的幫助下修正本文希望各位能提出中肯的意見和建議。
