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    在職能式的組織結構里，項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。一個項目成員，即要聽從項目經理的安排完成項目任務，也要遵照職能經理的領導，合理安排日常工作。項目經理在這種職能式組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協調員”的角色。那么職能式組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。
    在項目的開展過程中，可能經常出現下列的情況：
    一個實施管理者上班時候忽然跑到你這里來報告：“這個項目我要退出了，開發部門從來不按時做出我們想要的程序。你讓我如何去給客戶實施，客戶方我一直在摧拖，現在都沒辦法再摧下去了，我不干了。”
    他是你的得力干將一直負責項目的實施部分，但現在因為開發進度進不上，出現了這樣他準備走人的情況。
    “開發部嚴格按照客服部門提供的客戶要求進行研發的，卻非說我們程序不行，一定是你們沒有培訓好客戶，實施的時候軟件運行環境沒有搭建好。”
    開發經理一直在盡心盡責管理著自己的開發隊伍，為項目的按時實施提供著有力的技術保障，現在也開始抱怨自己的合作伙伴了。
    “每一次和開發部門提出意見，他們都沒能好好理解，有時候真搞他們不懂，明明這樣設計一下就可以的。他們卻非要那樣去改來改去，而且經常這里改好了，那里又出問題了。”
    客服部門一直在與客戶進行著最前沿的溝通，他們最能理解客戶的需求，但被夾在公司與客戶之間，現在客戶在催促他們，然而公司卻有著自己的開發流程，他們也無權進行干涉。
    ……
    職能式組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理， 除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分有協調能力，因為一個項目經理有70%——90%的時候是用來溝通與協調的。然而在職能式組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。
    項目管理本業就不易，職能式組織結構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為職能式組織結構里項目管理的幾個要點提出來與大家探討，希望對于一些職能式組織結構里的項目經理們能有所啟發。
    溝通與個人魅力
    “專家或精英”的稱謂是對項目ぁ一級建造師ぁ經理公司業務工作能力上的肯定，技術方面或管理方面的專家到了項目管理中就不一定還是“專家或精英”了。公司要冒著把一個某方面的專家轉換為全能專家風險。其實，世界上所有的工作一般分為兩類，一類是與人打交道的工作，一類是與物打交道的工作。有人做過專門的研究，與人打交道的工作比與物打交道的工作平均工資要高30%.為什么與人打交道會工資高？專家向我們解釋了原因：“因為人是可變的，而一般的‘物’的可變性要少，甚至可以摸透它的屬性！”。所以，項目經理要利用一個可變性高的人來達到你項目的成功，對你個人能力的要求比控制一個物體要高得多。
    他現在可以服從你的安排，他現在能ぁ一級建造師ぁ夠接受你的觀點。但過了些時候，可能十分鐘、可能一小時，他因為對你某一方面不滿意，所以他會反對你觀點，抗拒你的安排，拒絕你的產品。一臺正常的機器在正常的運行環境里，可能會你按“開始”按鈕它不運轉嗎？只要有適宜的運行環境，它就會任勞任怨地工作。就算是出了問題檢修一下就可以了。可變的人就不同了，出問題了，你可能還不知道具體是哪一個方面哪一個環節出了狀況，知道是哪個人出問題了，具體是因為什么才導致問題的出現，你可能又無法了解得到。人是復雜的，人的世界也復雜，在中國，人的社會更繁雜。你不僅要考慮到產品服務與價格，還要考慮到人情與世故，考慮到個人喜好與脾氣等等…
    所以，對于控制可變性高的工作，它相應所要求的工作能力也要全面些。對項目經理的溝通能力更要求高一些，除了相應的溝通能力，我們的項目經理要與職能部門的各個項目成員打交道，需要他能有相應的個人魅力。你可以用你的正直贏得信任，你可以用你的專業取得尊敬，你可以用你的為下屬著想獲得支持。一個人可以因為與可變性的事物打交道而發揮出他個更多的價值，挑戰越多，機會越大。你天天與一個物打交道，你不可能讓一件固定的物體發揮出意想不到的過程嗎？所以，對于于項目成員，你的個人魅力決定了你可以讓你的下屬十分聽從你的安排，即使有加班加點也無怨無悔，你也可能會是你的指示常被抵制或消積執行，使得下屬與你之間的關系非常緊張。