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    對施工企業而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
    一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證
    加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業的項目經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人（項目班子）的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益。
    二、完善項目經濟責任制，明確責任權利，樹立整體意識
    建立健全各種經濟責任制，是實現項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關的經濟制度，明確相關人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術部門只顧施工技術的可行性，不顧經濟效益性；物資部門只顧材料的質量問題，購買質高價貴的材料物資，不顧經濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。
    三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
    成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據項目內部責任承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學合理的項目利潤計劃。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。 
    四、加強分包作業成本控制和人工費的控制，促進成本降低
    嚴格控制分包作業成本，是促進項目成本降低的關鍵。隨著生產任務的不斷增加，內部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協隊伍的進入已成為施工生產的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質、高資質、能力強、設備新、經驗足、報價合理的外協隊伍用在技術含量較低的工程項目上。
    勞務分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據公司確定的勞務分包指導價為基礎，結合工程項目實際，按分部、分項子目內部分包單價采取倒算的辦法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價，標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實現。
    在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執行中堅持每月考核評比制度，發現問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。
    為確保勞務合同的順利履行和工程質量達到規定標準，對勞務工隊實行合同履約金制度和結算扣押質量保證金制度。勞務分包實行按月據實結算，嚴禁預付和超付結算款，否則追究相關人員責任。