對房地產公司施工階段造價管理若干問題的認識
發布時間：2011-09-30 共2頁
工程程造價管理是一種在擬定的規劃、設計方案下，預測、計算、確定和監控工程造價及其變動，最終達到預期目標的系統活動，它包含了工程造價合理確定和有效控制的兩層含義。一般情況下，房地產項目的投資控制關鍵在于決策階段和設計階段，但是在項目正式開工后，由于受施工各方人員、材料設備、施工機械、施工工藝和施工環境之間不斷變化且相互制約的影響，施工階段的造價管理極易出現偏差，動態的獎金投入也說明此時的投資控制難度最大。因此，筆者試圖通過造價管理的親身經歷，就房地產公司在施工階段影響造價控制的若干問題談談自己的想法。
1.圖紙會審是有效控制工程變更的起點
在項目的方案設計、擴初設計和施工圖設計中，開發商與設計公司已經進行了多次的圖紙審查，待建項目的功能定位、建設標準和某些特殊要求都已經體現在施工圖紙上了，而這里所說的圖紙會審，是在招標完成并確定總包方后，由開發商牽頭，承包商、設計公司、監理等單位參加的一次最大范圍的設計交底及圖紙審查會議，雖然，此次圖紙會審是在招標完成后進行的，大多數問題的解決只能增加工程造價，但是能夠在正式施工前解決，可以減少簽證，減少返工費用及承包商的施工索賠，而且隨著承包商和監理公司的介入，可以從施工及監理的角度審核核圖紙，發現錯誤和不合理因素。
引申開來，作為開發商的施工管理人員應以圖紙會審為起點，在施工階段不斷地對照施工圖紙與施工實際，控制工程變更，使造價控制的主動性掌握在開發商手中，為造價控制的穩定性提供保證。
2.施工階段的造價控制必須兼顧工程進度
工程項目建設的目標系統是一個由質量、造價、進度三大要素組成的統一矛盾體，其中任何一個要素的變化，都會引起另外兩個要素的相應變化。在工程質量必須符合國家相關標準的前提下，開發商可以調整的只有造價和進度。施工階段的造價控制，必須做到將造價與進度掛起鉤來，因為，工期責任會因施工實際情況而轉化為價款責任。一味的追求進度，勢必增加投資，而工期的拖延，不僅會增加投資，更會影響開發商對業主的承諾，并帶來延期交房的罰款。
首先，工程招標時開發商要科學決策，確定合理的工期，如果工期確定不合理，反而會造成進度失控，欲速則不達。一旦確定工期，雙方就應嚴格遵守，并以此作為支付進度款的前提。進入施工階段，承發包雙方就是一個相互協作的統一體，開發商不再處于一個主動的位置，此時若開發商不停地調整工期，就會失支招標和合同的權威，就會失去對工期，進而對造價的控制力。
其次，開發商應盡量減少施工中的工程變更，特別是承包內容、建筑功能和材料標準的變更。工程施工是一種有計劃的連續行為，發生了工程變更，必然會迫使承包商改變既定的進度計劃，重新安排勞動力、材料、設備等，同樣，接二連三的變更聯系單也會使開發商的現場管理人員喪失對施工問題的預見性，喪失對工期、造價控制的主動性，從而被承包商拖著鼻子走，疲于應付工期及費用的索賠。所以，開發商在加強設計管理的同時，也應該嚴格工程變更的管理制度。
3.指定分包商將增加施工階段造價控制的難度
指定分包的產生，主要有以下幾方面的原因：一、專業技術的要求；二、節省投資；三、施工圖紙的不完善，以至于總包招標時無法并入施工承包范圍；四、與開發商有業務往來的關系戶的推薦，迫于壓力，人為地分割施工內容。從質量控制和造價控制的角度來著，只有前兩種情況才是開發商指定分包的理由，當然，節省投資的前提還必須符合國家有關規定。圖紙的不完善明顯是相關工作沒有做到位；而關系戶的推薦，不但不能節省工程的投資，還人為地增加了協調和管理的工作量，不利于造價控制。
作為開發商，在專業技術允許的情況下，應盡量把項目的建設內容都交由總承包商施工，而最重要的是在指定分包商時，必須明確“納入總包管理”的合同條款，給予總包方充分的權力支實施工程管理，比如進場后施工進度必須報總包批準，進度款的支持必須由總包方簽字，等等，而總配合費及水電費的比例同樣必須事先確定。
另外，總分包施工內容的劃分必須明確，且要易于操作在項目建設中，承建單位之間是相互制約，相互合作的關系，每一方即要知道自己該為對方做什么，也要知道對方該為自己做什么，而分包商的增加，肯定會增加不可知的因素，會憑空增加一些銜接的工序。比如，衛生間內裝修由分包商完成，而給排水到位則由總包商來配套，那么潔具安裝中，就會多出一個管道碰接的問題。又比如，電線管的預埋由總包完成，而穿線由分包進行；門窗接地由分包施工，而接地點的引出由總包完成，諸如此類，都會憑空增加施工費用，如果在雙方的承包合同中沒有很明確的條款依據，就會引起雙方對開發商的索賠。
作為施工階段造價控制的執行者，開發商的工程管理人員希望分包商越少越好。因為，總分包商會為各自的利益而努力，當利益發生沖突時，就會互相推諉，就會要求開發商來協調，從而影響施工效率，影響工程造價的控制力度。而且，分包單位的增加，產生了錯綜復雜的合同界面，人為地加重了管理的難度，進而勢必會產生管理失誤，給造價控制造成不利的局面。
1.圖紙會審是有效控制工程變更的起點
在項目的方案設計、擴初設計和施工圖設計中，開發商與設計公司已經進行了多次的圖紙審查，待建項目的功能定位、建設標準和某些特殊要求都已經體現在施工圖紙上了，而這里所說的圖紙會審，是在招標完成并確定總包方后，由開發商牽頭，承包商、設計公司、監理等單位參加的一次最大范圍的設計交底及圖紙審查會議，雖然，此次圖紙會審是在招標完成后進行的，大多數問題的解決只能增加工程造價，但是能夠在正式施工前解決，可以減少簽證，減少返工費用及承包商的施工索賠，而且隨著承包商和監理公司的介入，可以從施工及監理的角度審核核圖紙，發現錯誤和不合理因素。
引申開來，作為開發商的施工管理人員應以圖紙會審為起點，在施工階段不斷地對照施工圖紙與施工實際，控制工程變更，使造價控制的主動性掌握在開發商手中，為造價控制的穩定性提供保證。
2.施工階段的造價控制必須兼顧工程進度
工程項目建設的目標系統是一個由質量、造價、進度三大要素組成的統一矛盾體，其中任何一個要素的變化，都會引起另外兩個要素的相應變化。在工程質量必須符合國家相關標準的前提下，開發商可以調整的只有造價和進度。施工階段的造價控制，必須做到將造價與進度掛起鉤來，因為，工期責任會因施工實際情況而轉化為價款責任。一味的追求進度，勢必增加投資，而工期的拖延，不僅會增加投資，更會影響開發商對業主的承諾，并帶來延期交房的罰款。
首先，工程招標時開發商要科學決策，確定合理的工期，如果工期確定不合理，反而會造成進度失控，欲速則不達。一旦確定工期，雙方就應嚴格遵守，并以此作為支付進度款的前提。進入施工階段，承發包雙方就是一個相互協作的統一體，開發商不再處于一個主動的位置，此時若開發商不停地調整工期，就會失支招標和合同的權威，就會失去對工期，進而對造價的控制力。
其次，開發商應盡量減少施工中的工程變更，特別是承包內容、建筑功能和材料標準的變更。工程施工是一種有計劃的連續行為，發生了工程變更，必然會迫使承包商改變既定的進度計劃，重新安排勞動力、材料、設備等，同樣，接二連三的變更聯系單也會使開發商的現場管理人員喪失對施工問題的預見性，喪失對工期、造價控制的主動性，從而被承包商拖著鼻子走，疲于應付工期及費用的索賠。所以，開發商在加強設計管理的同時，也應該嚴格工程變更的管理制度。
3.指定分包商將增加施工階段造價控制的難度
指定分包的產生，主要有以下幾方面的原因：一、專業技術的要求；二、節省投資；三、施工圖紙的不完善，以至于總包招標時無法并入施工承包范圍；四、與開發商有業務往來的關系戶的推薦，迫于壓力，人為地分割施工內容。從質量控制和造價控制的角度來著，只有前兩種情況才是開發商指定分包的理由，當然，節省投資的前提還必須符合國家有關規定。圖紙的不完善明顯是相關工作沒有做到位；而關系戶的推薦，不但不能節省工程的投資，還人為地增加了協調和管理的工作量，不利于造價控制。
作為開發商，在專業技術允許的情況下，應盡量把項目的建設內容都交由總承包商施工，而最重要的是在指定分包商時，必須明確“納入總包管理”的合同條款，給予總包方充分的權力支實施工程管理，比如進場后施工進度必須報總包批準，進度款的支持必須由總包方簽字，等等，而總配合費及水電費的比例同樣必須事先確定。
另外，總分包施工內容的劃分必須明確，且要易于操作在項目建設中，承建單位之間是相互制約，相互合作的關系，每一方即要知道自己該為對方做什么，也要知道對方該為自己做什么，而分包商的增加，肯定會增加不可知的因素，會憑空增加一些銜接的工序。比如，衛生間內裝修由分包商完成，而給排水到位則由總包商來配套，那么潔具安裝中，就會多出一個管道碰接的問題。又比如，電線管的預埋由總包完成，而穿線由分包進行；門窗接地由分包施工，而接地點的引出由總包完成，諸如此類，都會憑空增加施工費用，如果在雙方的承包合同中沒有很明確的條款依據，就會引起雙方對開發商的索賠。
作為施工階段造價控制的執行者，開發商的工程管理人員希望分包商越少越好。因為，總分包商會為各自的利益而努力，當利益發生沖突時，就會互相推諉，就會要求開發商來協調，從而影響施工效率，影響工程造價的控制力度。而且，分包單位的增加，產生了錯綜復雜的合同界面，人為地加重了管理的難度，進而勢必會產生管理失誤，給造價控制造成不利的局面。
