技巧心得：如何加強PMC項目的進度管理
發布時間：2011-09-30 共2頁
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執行的是型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃= 60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
第三PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。
第四承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
第五由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
1.加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網絡技術，以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
優化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專題業務研討等諸多方面。
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執行的是型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃= 60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
第三PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。
第四承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
第五由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
1.加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網絡技術，以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
優化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專題業務研討等諸多方面。
