造價工程項目責任成本預控機制的創建和實施
發布時間：2014-02-25 共2頁
第七屆全國工程建設企業管理現代化成果評審工作已全部結束，經全國工程建設企業管理現代化成果審定委員會最終審定，共評出獲獎成果42項，本版從即日起特設“項目新思維”欄目，對部分獲獎成果進行摘編、整理，僅供施工企業參考。
責任成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。近年來，集團公司致力于企業成本管理辦法的研究和探索，在工作實踐中總結出施工企業進行成本控制的一套有效運行機制和方法，實施后收到了明顯的效果。其具體內容和操作方法簡要介紹如下。
一、工程項目責任成本預控機制的基本內容及其創新意義
所謂工程項目責任成本預控機制，概括地講，就是以技術預控、成本預控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現企業增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預控，實行全過程監控的項目成本控制方法。
1、基本內容。責任成本預控機制的主要內容概括起來就是：建立“一個體系”，落實“五項制度”，實現“兩個掛鉤”。
（1）建立“一個體系”。即建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，以圖表形式予以標示，要求責任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態調整。目的是使項目管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責任交叉與推諉責任。使幾千萬或以億計的大預算，分解成可操可控的小預算，做到了“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。考試就到
（2）落實“五項制度”。
①施工方案的逐級優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤。根據誰優化誰受益的原則，各級對施工方案優化產生的效益分別由各級分配，理順公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系，體現了技術預控在成本管理中的核心作用。
②工程數量的逐級控制制度。工程數量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失。
③責任預算的動態調整制度。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整的影響而發生較大的變化，為確保企業和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據本項制度規定的可調范圍、調整方法及審批程序，按季度對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導致成本大節大超的現象。
④“零利潤”集體承包制度。在責任預算動態調整的前提下，為充分調動職工的工作積極性，在統一的責任預算標準下產生的責任利潤全部作為職工的效益工資進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現了按勞計酬和按效計酬的分配原則。
⑤項目經理基金調控制度。項目經理作為項目開展責任成本管理的關鍵，為體現其責任與權利，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經理統一調配使用，其凈結余由企業與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目經理和有關人員的獎勵。
（3）實現“兩個掛鉤”。即工程公司向項目部收取企業費用同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執行情況掛鉤。把工程公司、項目部及項目部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預算對成本的預控和對各級收益分配的核心作用，從而使責任成本在項目部得以有效開展。
2、創新意義。責任成本預控機制將各項內控管理制度、責任預算控制標準、責任成本操作實務和計算機輔助管理信息系統四部分內容有機地綜合在一起，使責任成本管理在以下四個方面實現了創新。
（1）成本控制觀念的創新。由于過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式的成本管理手段遠遠不能適應現代企業管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責任分解到了每個責任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關，從而使舊思想轉變為“成本管理以預控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。
（2）成本控制方法的創新。過去成本控制偏重于對“價格”的控制，如對勞務承包價格、材料采購價格等實施了嚴格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數量的控制上也存在較大的漏洞。責任成本預控機制的實施，突出強調了技術預控對成本預控的作用，通過量化技術預控產生的經濟效益，實施對相關技術人員的獎勵，激發了廣大技術人員主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變，抓住了項目成本控制的龍頭。
（3）成本控制標準的創新。在集團公司統一的《成本定額》出臺之前，由于現行的各行業預算定額在很多方面集團公司目前的施工能力不符，同時各行業預算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項目責任預算時，對定額含量調整較大。所以，在編制項目責任預算時會因采用定額不同，以及編制人的因素等問題的存在，給項目責任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現帶來很大的影響。為克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專家和內部業務骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始實施。該定額根據集團公司多年來積累的成本控制資料，以集團公司內各單項專業施工能力較強的單位為定額各章節水平的測定標準，同時參考各行業定額和項目的試用意見基礎上編制而成，《成本定額》的事實上額水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集團提高生產效率，降低施工成本起到了很大的推動作用。同時，《成本定額》的出臺，在很大程度上改變了過去在編制項目責任預算時存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項目責任預算的編制標準得到統一，各項目績效考評有了更公平合理的依據。
（4）成本控制手段的創新。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業務人員造成了較重的工作負擔。為簡化并規范項目成本管理業務人員的日常業務操作，集團公司開發了與責任成本管理規定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業務的計算機輔助管理信息系統，包括責任預算編制系統、計價管理系統和責任會計管理系統，有效地提高了項目責任成本管理自動化、規范化的水平，不僅把業務人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數據造假、虛報盈利套取效益工資的現象，為準確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現奠定了基礎。
責任成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。近年來，集團公司致力于企業成本管理辦法的研究和探索，在工作實踐中總結出施工企業進行成本控制的一套有效運行機制和方法，實施后收到了明顯的效果。其具體內容和操作方法簡要介紹如下。
一、工程項目責任成本預控機制的基本內容及其創新意義
所謂工程項目責任成本預控機制，概括地講，就是以技術預控、成本預控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現企業增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預控，實行全過程監控的項目成本控制方法。
1、基本內容。責任成本預控機制的主要內容概括起來就是：建立“一個體系”，落實“五項制度”，實現“兩個掛鉤”。
（1）建立“一個體系”。即建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，以圖表形式予以標示，要求責任明晰，橫向到邊，縱向到底，動態調整。目的是使項目管理人員能理清思路，控制重點，同時能有效地避免責任交叉與推諉責任。使幾千萬或以億計的大預算，分解成可操可控的小預算，做到了“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。考試就到
（2）落實“五項制度”。
①施工方案的逐級優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤。根據誰優化誰受益的原則，各級對施工方案優化產生的效益分別由各級分配，理順公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系，體現了技術預控在成本管理中的核心作用。
②工程數量的逐級控制制度。工程數量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失。
③責任預算的動態調整制度。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整的影響而發生較大的變化，為確保企業和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據本項制度規定的可調范圍、調整方法及審批程序，按季度對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整責任預算，不允許因為不可控的因素導致成本大節大超的現象。
④“零利潤”集體承包制度。在責任預算動態調整的前提下，為充分調動職工的工作積極性，在統一的責任預算標準下產生的責任利潤全部作為職工的效益工資進行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現了按勞計酬和按效計酬的分配原則。
⑤項目經理基金調控制度。項目經理作為項目開展責任成本管理的關鍵，為體現其責任與權利，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經理統一調配使用，其凈結余由企業與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目經理和有關人員的獎勵。
（3）實現“兩個掛鉤”。即工程公司向項目部收取企業費用同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執行情況掛鉤。把工程公司、項目部及項目部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預算對成本的預控和對各級收益分配的核心作用，從而使責任成本在項目部得以有效開展。
2、創新意義。責任成本預控機制將各項內控管理制度、責任預算控制標準、責任成本操作實務和計算機輔助管理信息系統四部分內容有機地綜合在一起，使責任成本管理在以下四個方面實現了創新。
（1）成本控制觀念的創新。由于過去在項目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式的成本管理手段遠遠不能適應現代企業管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責任分解到了每個責任人身上，成本控制效果與其個人收益緊密相關，從而使舊思想轉變為“成本管理以預控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。
（2）成本控制方法的創新。過去成本控制偏重于對“價格”的控制，如對勞務承包價格、材料采購價格等實施了嚴格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數量的控制上也存在較大的漏洞。責任成本預控機制的實施，突出強調了技術預控對成本預控的作用，通過量化技術預控產生的經濟效益，實施對相關技術人員的獎勵，激發了廣大技術人員主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變，抓住了項目成本控制的龍頭。
（3）成本控制標準的創新。在集團公司統一的《成本定額》出臺之前，由于現行的各行業預算定額在很多方面集團公司目前的施工能力不符，同時各行業預算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項目責任預算時，對定額含量調整較大。所以，在編制項目責任預算時會因采用定額不同，以及編制人的因素等問題的存在，給項目責任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現帶來很大的影響。為克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專家和內部業務骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始實施。該定額根據集團公司多年來積累的成本控制資料，以集團公司內各單項專業施工能力較強的單位為定額各章節水平的測定標準，同時參考各行業定額和項目的試用意見基礎上編制而成，《成本定額》的事實上額水平基本代表了集團公司的平均先進水平，對促進全集團提高生產效率，降低施工成本起到了很大的推動作用。同時，《成本定額》的出臺，在很大程度上改變了過去在編制項目責任預算時存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團項目責任預算的編制標準得到統一，各項目績效考評有了更公平合理的依據。
（4）成本控制手段的創新。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業務人員造成了較重的工作負擔。為簡化并規范項目成本管理業務人員的日常業務操作，集團公司開發了與責任成本管理規定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業務的計算機輔助管理信息系統，包括責任預算編制系統、計價管理系統和責任會計管理系統，有效地提高了項目責任成本管理自動化、規范化的水平，不僅把業務人員從繁重的勞動中解脫出來，又在很大程度上制止成本報表數據造假、虛報盈利套取效益工資的現象，為準確反映項目成本控制狀兌和實施考核兌現奠定了基礎。
