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答案 （注意：本卷共有3道大題，滿分80分）
一、 名詞解釋（本題含5小題，每小題4分，滿分20分）
戰(zhàn)略管理：
企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

企業(yè)哲學(xué)：
是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。

同心多樣化戰(zhàn)略：
是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。公司既可保持它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：
是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間為了某一共同的特定目標(biāo)通過(guò)一定方式組成的合作協(xié)議。

差異化戰(zhàn)略：
是企業(yè)是自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西；差異化戰(zhàn)略一般包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象差異化、產(chǎn)品技術(shù)差異化、顧客服務(wù)上差異化、銷售分配渠道差異化等。

二、 簡(jiǎn)答題（本題含5小題，每小題6分，滿分30分）
企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系
職能管理是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)管理、 市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。職能管理是從企業(yè)局部的角度來(lái)考慮問(wèn)題的，如何將企業(yè)的各個(gè)職能部分協(xié)調(diào)一致，需要企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)揮作用，戰(zhàn)略管理的整合性是其區(qū)別與職能管理的最重要一點(diǎn)，它從企業(yè)整體的、全局的角度，綜合運(yùn)用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問(wèn)題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到管理的整體最優(yōu)水平。

宏觀環(huán)境分析的要素有哪些？
宏觀環(huán)境分析的要素包括政治－法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、和社會(huì)－人文等宏觀因素。政治－法律因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等；經(jīng)濟(jì)因素涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，金融環(huán)境，消費(fèi)者價(jià)格水平，價(jià)格指數(shù)，貿(mào)易稅收政策等等；技術(shù)環(huán)境包括變革性的發(fā)明及與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)、應(yīng)用前景；社會(huì)因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀念、社會(huì)公眾的價(jià)值觀念、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。

企業(yè)獨(dú)特（核心）競(jìng)爭(zhēng)能力所包括的內(nèi)容
企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的，獨(dú)一無(wú)二的，使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲得較大的利潤(rùn)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力于企業(yè)所具有的資源和能力。可以從三個(gè)方面來(lái)確認(rèn)公司的核心能力：（1）市場(chǎng)和事業(yè)的開拓能力（2）對(duì)消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)的能力（3）阻擋競(jìng)爭(zhēng)者模仿能力。核心能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有(1)占用性：是指由公司內(nèi)部戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)生的收益必須為公司所有，而不能被其他個(gè)人或組織據(jù)為已有的占有程度。(2)耐久性：指公司戰(zhàn)略資源與核心能力作為利潤(rùn)源泉的持久程度。(3)轉(zhuǎn)移性：指戰(zhàn)略性資源與核心能力轉(zhuǎn)移程度越低，其保持高額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越高。(4)復(fù)制性：是指公司的戰(zhàn)略資源與核心能力被競(jìng)爭(zhēng)者輕而易舉“仿制”和“再版”，公司就難以持久地?fù)碛蝎@取高額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有幾種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法，分別是什么？
重要有六種主要的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法，分別是：由波士頓公司提出的市場(chǎng)增長(zhǎng)率―相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣；由美國(guó)通用電器公司和麥金西咨詢公司提出的行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法；由亞瑟?利特爾咨詢公司提出的包括行業(yè)成熟度與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位的生命周期法；由查爾斯?霍福爾提出的產(chǎn)品－市場(chǎng)演化矩陣法；由通用公司提出的旨在找出市場(chǎng)占有率高低對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)影響的PIMS分析（市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響）；建立在市場(chǎng)增長(zhǎng)率―相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣基礎(chǔ)上的湯姆森和斯特克蘭方法。

市場(chǎng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
市場(chǎng)戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一部分，是直接處理與市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)服務(wù)等相關(guān)的策略，其主要內(nèi)容是使企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)的信息傳遞給顧客；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)具備產(chǎn)品服務(wù)以利于交換；為產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格定位。它強(qiáng)調(diào)“把事情做好”，比公司戰(zhàn)略更具體和專業(yè)化具有行動(dòng)導(dǎo)向性。而公司的戰(zhàn)略管理則是較高層次的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，傾向與價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，不像職能戰(zhàn)略那么具體，一般情況下公司的戰(zhàn)略管理包括市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源戰(zhàn)略，因此市場(chǎng)戰(zhàn)略也屬于戰(zhàn)略管理。

三、 論述題（本題含2小題，每題15分，滿分30分）
大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面有什么不同？
戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，大致分解為戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過(guò)程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱。一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面的明確程度。
企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段主要決定著戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性。明茨博格認(rèn)為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”這種模式中對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是非常不規(guī)范的，憑直覺進(jìn)行，并且在范圍上是很有限的；另一種是“計(jì)劃性模式”，這種模式對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是一個(gè)范圍很廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適合于大型企業(yè)。
大型企業(yè)和小型企業(yè)在采取上述模式時(shí)在很多的方面是不同的。計(jì)劃性模式的權(quán)力是管理者，企業(yè)家模式的權(quán)力是企業(yè)家；計(jì)劃性模式的組織環(huán)境是可預(yù)測(cè)的和穩(wěn)定的，企業(yè)家模式的組織環(huán)境是屈服的；計(jì)劃性模式的組織所處階段是大型的，企業(yè)家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。另外計(jì)劃性模式和企業(yè)家模式在決策動(dòng)機(jī)、組織目標(biāo)、決策的連續(xù)性、模式的靈活性、行動(dòng)幅度和方向的明確性也有很大的不同。

在實(shí)行復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)愈多越好？如何確定合適的復(fù)活多樣化程度？
復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略可以獲得分散外部風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，平衡公司內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位和向更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì)。
公司究竟采取多大程度的多樣化戰(zhàn)略，并不是業(yè)務(wù)愈多越好，重要由于復(fù)合化多樣化帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來(lái)的管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉或者實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，要求企業(yè)具備較強(qiáng)的資金實(shí)力。
隨著復(fù)合多樣化程度的提高，其邊際附加值MVA遞減，邊際管理成本MBC遞增?？紤]企業(yè)采用多大程度的多樣化時(shí)，要考慮MVA和MBC的大小，當(dāng)MVA=MBC時(shí)，此時(shí)兩條直線的交點(diǎn)為D，企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達(dá)到了最佳狀態(tài)。在實(shí)際管理活動(dòng)中我們就是尋找D點(diǎn)，企業(yè)可以通過(guò)長(zhǎng)期摸索實(shí)踐向這個(gè)最佳點(diǎn)靠攏。但隨著管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)的MBC會(huì)有所減少，D點(diǎn)會(huì)向下移動(dòng)，使企業(yè)的最佳復(fù)合多樣化程度有所變化。