談使命和使命管理
發布時間：2010-01-14 共5頁
三、狀態力量
有了感覺，有了情緒，就要行動了。在中國文化中，這個階段是次序問題。三綱五常，三從四德。問題也出在這里。聽誰的。我們習慣的做法是誰官聽誰的。古人 講，群行群止看見識。但是我們可以看看外面的世界。
從審美的角度，最讓人震撼，驚嘆的都是自然的。海洋，山川，森林，包括我們身邊的很多事情，沒有多少是設計出來的。
秩序可以分為兩種類型，一種是人為設計的秩序，另一種是自發的秩序。其中最廣為現代人所承認的那種秩序類型，是通過人的意志作用強行制定的，是為了某一目的而設計和創造出來的，我們可以用“管理”或者“組織”這樣的術語來描述人為創造的秩序，它又可以稱為命令式秩序。軍隊這種組織是一個命令式秩序最好的例子， 在這個秩序中，個體要素應該如何行動及占據什么位置，整個秩序的目標和結果， 都是由一個統領的命令所造成的。與此相反，另一種秩序類型則產生于體系內部，是在人們使自己的行為互相適應的過程中產生出來的，是一種源于內部，進化而來的自發秩序或自生秩序。
經濟發展了，僅僅從企業持續效益的角度，業主們也會從產品、營銷、品牌、創意等做多方位的探索。相應地就需要更豐富的哲學視角和更豐富的思想源泉。事物沒有純粹的兩極現象，不能用簡單的是非對錯好壞來衡量一個建筑。陰陽五行是中國傳統文化的哲學基礎，那種相生相克，反生反克，生制克制的哲理博精深。不可能有一種事物居于凌駕一切的位勢。同理，也不會有哪一個在學術上可以指點江山。人們生存的過程，就是學習的過程。我們只可能接近真理，不可能到達真理。
命令式的組織比較強調整齊劃一，追求優勝 汰；自發式組織比較在意激情活力，追求適者生存。
哈耶克對自發的社會秩序致是這樣論述的，我們能讓未知世界秩序化的唯一方式，是讓它自己組織自己。我們有時候可以依賴自然界的自組織力量，來實現我們的目標，但是，我們并不按照自己的設想來編排個別元素的位置。為了協調人類個體行為，也需要類似的程序，要形成這樣一種人際間自組織的結構，決不是把每個要素安排于適當的位置上所能創造的，需要的只是一組抽象的規則，為各個個體所服從。結構越是復雜，規則則必須越一般化，具體命令必須受到局限。每一個個體，都是不完全一樣的，每個人都不可能完全了解另一個人，也無法向另一個人傳達自己知道的一切，個人擁有的知識部分只能在個人自己做決策的時候使用，因此為了最限度限利用分散的知識，個體必須擁有一些權利，一個私域，也就是個人的自由和分立的產權。這樣，個體在追求其目標時，依據規則和其他知識行動，就產生一種復雜的秩序。這個秩序的優越性在于，個體每時每刻的行動，產生了對周圍環境的調適，而每個個體的調適，這個秩序總體就產生了對環境不斷的適應，增加了對未來的適應。（這是命令式秩序絕不可能做到的，每時每刻，每個地點的連續不斷地微調，以應付不確定性）。
人都具有自然人和社會人的雙重屬性。 交換是人本能的社會屬性。亞當。斯密說，狗，沒有人類這樣的交換天性，不會交換它們各自的骨頭。所以，狗沒有組成社會。從交換的好處理性地發生出來社會的分工，以及分工所致的專業化，以及專業化所致的生產率上升。因為人向往和追求相對寬松的工作空間，是財富創造的前提條件。在財富創造的過程，人與人、人與環境不斷地磨合，使你有了一個相對位置。市場這只看不見的手使你客觀上為社會做著貢獻。這是一個自然形成的過程。人為的因素比較少，這其實是一種社會秩序，因為適者生存的法則在調節你。在這個秩序的構成中，知識在起作用。交換規律是市場經濟的基本規律。所以凱帝克講技能解決生存之術。
在凱帝克有一種技術能力，人稱設計理財。是和業主一起通過投資成本最小化的實施，達到投資效益最化的運作模式。四年來審核了200余個項目，建筑面積約600萬平米，為業主節約投資數以億記。這也不是我們刻薏設計出來的。
搞市場經濟了，我們都在引用亞當·斯密的觀點，他之所以獲得諾貝爾獎，是關于勞動分工理論的提出，而勞動分工是自然形成的。在建筑設計及其他自由職業的行業，這種勞動分工是以知識分工為分工特征的。
有一些業主希望降低投資成本，壓縮產品生成時間，解決機會成本問題。就找到了我們的壽震華總建筑師，找到了凱帝克，我們就做了。區別在于，我們歸納出了一些規律性做法，有一套行之有效的工具，有幾年幾百個項目的實踐。不同體制、不同年齡、不同規模的業主都與我們保持了多年的關系。他們講我們是醫生，沒問題、沒毛病不找我們。這是自然形成的。
如果講智力是一個產業，那么知識的構成就是一種網絡秩序，根據個人的知識并被市場認可，就是你生存的點。
汽車在行駛時調整方向是最省力的，人也是這樣。在狀態中才能出創意、出效率，因為過程中的調整多是自發的，唯有自發的調整才是最有效的。
王昌興等人參與編寫的《混凝土結構計算手冊》不僅是自發自愿的，而且全部都是利用業余時間。黃秉政每年都有專業論文發表，也不是指令的。
計劃及指令違反了經濟運作的規律，用看得見的手永遠無法調節出理想的狀況，沒有相對空間的相對自由，就不可能出現中國現在的經濟形勢。君臨天下是反科學的，KDKE，幾乎沒有在其他企業司空見慣的例會。
智慧服務的個性特別鮮明，我們將智慧的服務定位于幫助業主解決問題時的技術支持，比如，為業主切實節省費用，把錢花在該花的地方。而個人所擁有知識部分主要在個人決策時使用，這就需要一個平臺，相對自由的平臺是項目所需知識秩序的自發組合，在知識秩序中明確了位置就是明確了相對自由的平臺，剩下的就是維護這個位置的本能發揮了。個體的行為在與團隊自發的調適，會形成適當規則下的自由擴展，這種知識秩序有很強的生命力，因為它可以自發地組合不同分散信息的秩序。使快樂的發揮在相對自由的平方上成為可能。企業所需要做的就是信任他、認可他、賞識他。
KDKE設想的理想企業制度是為其成員自愿服從一個人性意義上確定的標準、原則和理想，運作的基礎是通過相互間的互動形成。
為便于在項目運作中有意識地拓展自由發揮的空間，取得企業知識秩序中合適的位置，企業把項目組稱之為“課題組”，年終總結也順理成章地成了案例剖析。
為了呵護好這份情緒資本，我們有6名MBA，有2名注冊企業文化師。我們倡導有節奏、有智慧的工作，比如專注后才有專業，專業后才可能是專家，希望精神快樂，身體健康。就連公司的宣傳冊，主編也賦予了“一個活得有滋有味的人”為開篇語，還有自然形成的KDKE研究院，成果更多地是內部交流。因為要力求情緒資本保值增值，必須經常不斷的“與靈魂寒暄”。
