高速公路建設項目集成化管理模式研究
發布時間：2010-01-14 共2頁
1 高速公路建設項目集成化管理模式的提出
高速公路建設是一個復雜的技術、經濟活動,涉及眾多的主體和多變的環境因素,其建設過程中有著細致的分工和廣泛的外部協作關系。因此,在高速公路項目建設中建立有效的管理模式是一個必須面對的現實問題。
1.1 傳統的高速公路建設項目管理模式
高速公路項目建設初期,項目組織結構一般采用組建事業性的建設單位,依靠國家投資,單純以完成項目建設為目的,建成后交由國家公路部門進行管理養護。這種管理模式能利用行政權力,解決項目建設中的諸如征地拆遷等需要進行大量協調的問題,加快了項目建設的速度。但由于建設與營運相脫節,投資與效益相分離,質量、工期、效益難以統一,制約了高速公路的大規模建設。
自上世紀90年代后期以來,部分地區特別是沿海地區探索形成了一種采用業主方、監理方、設計方、施工方、項目管理咨詢公司共同進行項目管理的模式。這種模式是首先組建業主的項目管理公司,采用招標方式選擇監理單位。這其中也可以由業主的項目管理公司委托一家項目管理咨詢公司為其項目管理提供咨詢服務。然后,由業主的項目管理公司組織進行設計、施工招標,監理單位、項目管理咨詢公司也可以為其提供服務,如招標文件的編制、投標人資質的審查。最后,構建出業主、監理、設計、施工、項目管理咨詢公司共同管理的管理模式。對于施工任務的委托又可以采用:①業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位,施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;②業主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位,業主方另外委托其他施工單位作為分包單位進行施工;③業主方不委托施工總包單位,而平行委托多個施工單位進行施工。但這種組織結構模式中各參與方的利益沖突時有發生,多數管理層并沒有進行真正決策和領導,而只是起到傳遞和過濾信息的作用。因而,決策不當、投資失控、工期拖延、質量缺陷、效益低下等現象仍屢見不鮮。
1.2 高速公路建設項目集成化管理模式
高速公路建設項目集成化管理模式是一種基于信息技術,采用系統工程原理,全面考慮高速公路建設從籌建到運營全過程中各階段的要求和銜接關系,以及項目執行過程中各個參與方之間的動態影響關系的高效率工程項目管理模式。信息技術是項目集成化管理的實施基礎,合適的項目管理組織模式是項目集成化管理的實施保證。高速公路建設項目集成化管理系統的基本組成如圖1所示。項目組織機構對信息進行控制,保證項目信息流的正確性,通過高效的信息系統對組織結構中的各方進行協調,保證項目的實施效率和最終效益。
2 高速公路建設項目集成化管理的組織結構模式
高速公路建設項目管理傳統的直線職能組織結構形式往往影響著各方的交流與信息的傳遞,對于高速公路集成化管理需要建立一種新的管理層次少,管理幅度廣的扁平結構。網狀虛擬組織便是適合實現高速公路建設集成化管理的現代項目組織形式。
2.1 網狀虛擬組織[3]
網狀虛擬組織是基于信息技術的組織結構,具有最大的靈活性,能夠適應復雜項目在不同階段對項目組織的不同要求。它不但能充分調動各參加方的積極性,而且能夠保證業主的需求得到最大的滿足。(1)以信息技術和信息網絡為依托。各個成員可能分散在不同地域甚至世界的不同角落,依靠計算機網絡、軟件、虛擬現實技術等,將它們方便地聯系起來,其效果如同在同一辦公室內協同工作。
(2)成員能力的獨特性。每個成員組織具有自己獨特的核心能力和專長化功能,這與現今實體組織的功能大而全、小而全形成鮮明對比。這也是虛擬組織的最大優點。
(3)暫時性和動態性。虛擬組織隨市場機遇的存在而存在,當市場機遇出現時迅速組建,當市場機遇消失時,虛擬組織自行解體,進入下一輪虛擬合作。 (4)成員之間相互信任。每一企業都相信彼此會為虛擬企業貢獻出自己的一切,包括技術訣竅。這種信任建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。
(5)虛擬組織結構發生了顯著變化。它不再是按職能劃分的固定的層次式組織結構,而是由不同企業組成的多功能項目組和來自同一企業的插件兼容式企業模塊組成的扁平化、易于重構的柔性結構。
