建筑企業工程投資失控的原因及措施
發布時間：2018-01-23 共2頁
摘要：在建筑工程項目管理中，質量控制、進度莓制、投資控制作為其三大控制，是建筑工程能否實現預期經濟效益、社會效益的核心。其中，質量控制與進度控制經過多年的發展，已相對規范與完善，只有投資控制，因其人為因素影響較大，尚未達到理想效果。本文就目前建筑工程投資控制現狀，對投資控制失控的原因進行分析，并提出一些改進意見與措施。
關鍵詞：投資管理、動態控制、合同管理、造價咨詢
1、現狀工程投資管理即工程造價管理、工程成本控制，是工程投資能否取得預期效益的關鍵。
改革開放以來，我國工程造價工作取得了較大的進步。造價管理部門從過去計劃經濟體制下的被動管理，單純編制定額發展到按市場經濟變化，定期公布各種工程要素的調整系數，造價系數；介入招標評標工作以及合同管理。但是目前許多工程仍出現投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算。
2、建筑工程投資管理失控的原因造成建筑工程投資管理失控的原因有多種，其中最主要的以下幾個方面：
2.1.投資管理制度缺陷。領導投資決策不科學，未經嚴格工程預算，盲目投資；建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價管理目標和相互勾通，工程監理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。在施工招投標階段，標底和標價估價不準，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴，導致投資管理失控。工程不能按期完成，貸款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環里運行，給企業、金融機構和國家都帶來了巨大的損失。 2.2.工程投資確定方法不科學。工程投資確定多以定額為依據，定額單價又以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎。雖然各地造價管理部門也通過定期發布一些調整系數或補差來達到與當前的工程造價管理信息系統的開發和運用還不能及時提供造價管理人員所需的信息，難以實行與國際慣例接軌的實物法預算編制，因此，這種靜態、滯后的價格取定方法，無法滿足日益變化的市場經濟要求。不同水平的承包商依據同一定額編制不同工程的價格，無法區別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異。
2.3.合同管理欠規范。一方面，合同條款不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進行；另一方面，對合同的法律性認識不足，有法不依。如工程的支付往往就不能按合同及時支付，承包方不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業中行賄較為嚴重的局面。 2.4.造價管理人員素質低。我國現有的工程造價顧問或咨詢公司，其主要業務大多是依靠定額進行工程預、結算的審核。其人員往往只具有從事概預算工作的資格。’因此在推行造價管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現代造價管理的要求。具體現為：一是專業技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；——是不善于組織協調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。在建筑市場競爭激烈的今天，這種專業水平顯然不能滿足現代化工程造價管理的要求。如果不盡快提高其業務管理水平，我國建筑企業失去的不僅是國外建筑市場，甚至還可能因建筑業的全球化使得我國國內建筑市場也將會被國外建筑商所占領。
3、避免工程投資失控的措施
3.1.工程設計方案合理由于業主希望建筑業提供形成建筑業產品全過程的服務，因此，受聘于業主的造價顧問或咨詢公司，便參與了從投資可行性研究直到竣工決算的全部工作，但在這些連續的全過程管理中，不同階段又有輕重之分，據西方一些國家分析，設計費一般只相當于建筑工程全壽命費用的1％以下，但正是這少于1％的費用卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的造價管理是何等的重要，在設計階段，造價人員的工作重點應//放在協助業主按技術經濟分析方法和價值工程原理選擇最佳的設計方案上。如地處上海市中心的66層的恒隆廣場，結構工程師提供了上部結構的三種結構體系。造價顧問公司根據上海建筑市場造價行情對上述方案作了造價成本分析，結果是全鋼筋混凝土結構在造價上具有明顯優勢，造價分別比全鋼結構節約34％。比鋼一鋼筋混凝土混合結構節約28％，同時通過建筑功能和造價方面的進一步探討，最終成為業主的首選方案。造價人員能夠較早參與設計階段的決策工作，與建設模式的變化有關。我國不少有識之土根據國際建筑市場的變化，提出我國可以試行推廣CM模式。CM的原含義為設計與施工交叉作業，它一改我國長期設計與施工相分離的現象，讓設計與施工兩個過程盡可能相互勾通和搭接，這一方面有利于降低成本，提高質量，也可使工期縮短，對業主有利。同時，也有專家指出，我國的建設模式還可以考慮由傳統承發包模式向前延伸為D+D+B模式，即承包方負責項目前期決策階段的策劃、管理，同時負責設計和施工；或向后延伸為D+B+FM模式，即設計，施工與物業管理相結合，這些新穎的發包模式，使得建筑企業的業務范圍、功能均發生了變化，使之具有設計、施工、造價管理、開發及管理能力，甚至設法幫助業主進行項目融資。這種設計與施工過程的相互靠攏，使施工企業能在設計階段為設計單位的設計提供施工上投資最省的方案，而承包商為業主融資，又能把承包商與業主的利益聯系在一起。這樣，以設計階段為重點的全過程投資管理才更有可能成為現實。
關鍵詞：投資管理、動態控制、合同管理、造價咨詢
1、現狀工程投資管理即工程造價管理、工程成本控制，是工程投資能否取得預期效益的關鍵。
改革開放以來，我國工程造價工作取得了較大的進步。造價管理部門從過去計劃經濟體制下的被動管理，單純編制定額發展到按市場經濟變化，定期公布各種工程要素的調整系數，造價系數；介入招標評標工作以及合同管理。但是目前許多工程仍出現投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算。
2、建筑工程投資管理失控的原因造成建筑工程投資管理失控的原因有多種，其中最主要的以下幾個方面：
2.1.投資管理制度缺陷。領導投資決策不科學，未經嚴格工程預算，盲目投資；建設單位、設計單位、施工單位缺乏統一的造價管理目標和相互勾通，工程監理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。在施工招投標階段，標底和標價估價不準，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴，導致投資管理失控。工程不能按期完成，貸款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環里運行，給企業、金融機構和國家都帶來了巨大的損失。 2.2.工程投資確定方法不科學。工程投資確定多以定額為依據，定額單價又以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎。雖然各地造價管理部門也通過定期發布一些調整系數或補差來達到與當前的工程造價管理信息系統的開發和運用還不能及時提供造價管理人員所需的信息，難以實行與國際慣例接軌的實物法預算編制，因此，這種靜態、滯后的價格取定方法，無法滿足日益變化的市場經濟要求。不同水平的承包商依據同一定額編制不同工程的價格，無法區別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異。
2.3.合同管理欠規范。一方面，合同條款不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進行；另一方面，對合同的法律性認識不足，有法不依。如工程的支付往往就不能按合同及時支付，承包方不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業中行賄較為嚴重的局面。 2.4.造價管理人員素質低。我國現有的工程造價顧問或咨詢公司，其主要業務大多是依靠定額進行工程預、結算的審核。其人員往往只具有從事概預算工作的資格。’因此在推行造價管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現代造價管理的要求。具體現為：一是專業技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；——是不善于組織協調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。在建筑市場競爭激烈的今天，這種專業水平顯然不能滿足現代化工程造價管理的要求。如果不盡快提高其業務管理水平，我國建筑企業失去的不僅是國外建筑市場，甚至還可能因建筑業的全球化使得我國國內建筑市場也將會被國外建筑商所占領。
3、避免工程投資失控的措施
3.1.工程設計方案合理由于業主希望建筑業提供形成建筑業產品全過程的服務，因此，受聘于業主的造價顧問或咨詢公司，便參與了從投資可行性研究直到竣工決算的全部工作，但在這些連續的全過程管理中，不同階段又有輕重之分，據西方一些國家分析，設計費一般只相當于建筑工程全壽命費用的1％以下，但正是這少于1％的費用卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的造價管理是何等的重要，在設計階段，造價人員的工作重點應//放在協助業主按技術經濟分析方法和價值工程原理選擇最佳的設計方案上。如地處上海市中心的66層的恒隆廣場，結構工程師提供了上部結構的三種結構體系。造價顧問公司根據上海建筑市場造價行情對上述方案作了造價成本分析，結果是全鋼筋混凝土結構在造價上具有明顯優勢，造價分別比全鋼結構節約34％。比鋼一鋼筋混凝土混合結構節約28％，同時通過建筑功能和造價方面的進一步探討，最終成為業主的首選方案。造價人員能夠較早參與設計階段的決策工作，與建設模式的變化有關。我國不少有識之土根據國際建筑市場的變化，提出我國可以試行推廣CM模式。CM的原含義為設計與施工交叉作業，它一改我國長期設計與施工相分離的現象，讓設計與施工兩個過程盡可能相互勾通和搭接，這一方面有利于降低成本，提高質量，也可使工期縮短，對業主有利。同時，也有專家指出，我國的建設模式還可以考慮由傳統承發包模式向前延伸為D+D+B模式，即承包方負責項目前期決策階段的策劃、管理，同時負責設計和施工；或向后延伸為D+B+FM模式，即設計，施工與物業管理相結合，這些新穎的發包模式，使得建筑企業的業務范圍、功能均發生了變化，使之具有設計、施工、造價管理、開發及管理能力，甚至設法幫助業主進行項目融資。這種設計與施工過程的相互靠攏，使施工企業能在設計階段為設計單位的設計提供施工上投資最省的方案，而承包商為業主融資，又能把承包商與業主的利益聯系在一起。這樣，以設計階段為重點的全過程投資管理才更有可能成為現實。
