設備監理：進度和成本管理
發布時間：2010-01-14 共1頁
項目經理與客戶簽訂開發合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業領域技術編制表、建立工作分析結構（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基礎上進行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進度和成本計劃。
成員能力評估為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術編制表及責任表。在項目開始時就要恰當地搭配好人員、技術及工作任務。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調整，為此，項目經理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術。
首先，我們可以繪制技術編制表，為項目組人員打分，其方法是按照對專業領域的熟悉程度打分。例如，將專業領域分為五個：系統分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數據庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據每個成員對上述專業領域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及技術狀況一目了然，并據此分配工作。
技術編制表繪制完成之后，項目經理就可以根據項目的實際需求來繪制責任表。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。
工期與預算分攤責任表一旦建立，就可以進行項目各建設活動的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時間和總成本之內按照每一工作包的相關工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進行工期和預算估計，然后再進行平衡和調整。
經驗表明，讓某項工作的具體負責人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負/ 實 例這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。
假設某企業準備開發一個客戶關系管理系統，合同雙方將系統交付使用作為項目終結的依據，雙方同意維護期間費用另行支付。經測算，該項目總開發工作量為4人年，項目總開發時間為50周，項目總成本（包括軟件開發成本、硬件成本和開發中的其他成本）為100萬元人民幣。
根據相關的責任矩陣，項目經理繪制了項目的甘特圖。圖中將該項目劃分為六大活動，并明確了各活動的工期：系統規劃（5周）、系統分析（10周）、系統設計（10周）、系統實現（15周）、系統測試（8周）和系統轉換（5周）。
上述六大活動又細分為22項小活動，各項小活動之間的順序關系以及每項小活動的工期估計和預算分攤估計如表3所示。在此基礎上，可以畫出該項目的網絡圖。
到此為止，已經估計出該項目中每項活動的工期和項目的總時間。為了確定這些活動是否能在要求的時間內完成，我們必須計算出一個項目進度計劃，為每項活動的執行提供時間表，這個時間表主要解決以下兩個問題：
1.最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF）
它們是指在項目合同開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF是通過網絡圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網絡圖到項目完成的累計時間。
2.最遲開始時間（LS）和最遲結束時間（LF）
分別指為了在項目合同要求完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。LF和LS可以通過網絡圖反向推算得出，即從項目完成沿網絡圖到項目開始進行推算。
在此基礎上，可以繪制出附有開始時間和結束時間的進度時間表。在網絡圖中也可標出每項活動的上述四個時間（參照圖2中每個活動描述框四個角上的數據）。
在這個客戶關系管理項目中，表4中最后一項活動“準備系統轉換報告”的最早結束時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量”?？倳r差可以用每項活動的最遲結束（開始）時間減去它的最早結束（開始）時間算出，即：總時差＝LF-EF 或 總時差＝LS-ES如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必擔心會出現在要求完工時間內活動無法完成的窘況。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值，表明完成這個項目缺少時間余量。
要較好地控制項目進度，必須找到項目網絡圖中的關鍵路徑。在一個較大的網絡圖中，從開始到完/ 由于客戶關系信息系統整個項目的總時差為-9，也就是說，開發本項目需要59周，而不是合同規定的50周。我們從表3中也看到項目各活動預算分攤累計的最后結果是102萬元，而不是合同規定的100萬元。
面對這種情況，項目經理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步核實，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調整。在本例中，假設各負責人均表示已經沒有壓縮的可能，那么，項目經理就需要向項目建設的委托方申請將項目建設總時間延長到59周。當然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調整進度計劃。
至于費用，除非嚴重超過合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只能在項目團隊成本的內部控制上下功夫了。
上面提到的進度表、網絡圖以及預算分攤，不但可以在活動層進行，而且每項活動的負責人也可以將自己負責的活動進行分解，在活動內部使用上述計劃方法。
成員能力評估為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術編制表及責任表。在項目開始時就要恰當地搭配好人員、技術及工作任務。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調整，為此，項目經理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術。
首先，我們可以繪制技術編制表，為項目組人員打分，其方法是按照對專業領域的熟悉程度打分。例如，將專業領域分為五個：系統分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數據庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據每個成員對上述專業領域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及技術狀況一目了然，并據此分配工作。
技術編制表繪制完成之后，項目經理就可以根據項目的實際需求來繪制責任表。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。
工期與預算分攤責任表一旦建立，就可以進行項目各建設活動的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時間和總成本之內按照每一工作包的相關工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進行工期和預算估計，然后再進行平衡和調整。
經驗表明，讓某項工作的具體負責人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負/ 實 例這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。
假設某企業準備開發一個客戶關系管理系統，合同雙方將系統交付使用作為項目終結的依據，雙方同意維護期間費用另行支付。經測算，該項目總開發工作量為4人年，項目總開發時間為50周，項目總成本（包括軟件開發成本、硬件成本和開發中的其他成本）為100萬元人民幣。
根據相關的責任矩陣，項目經理繪制了項目的甘特圖。圖中將該項目劃分為六大活動，并明確了各活動的工期：系統規劃（5周）、系統分析（10周）、系統設計（10周）、系統實現（15周）、系統測試（8周）和系統轉換（5周）。
上述六大活動又細分為22項小活動，各項小活動之間的順序關系以及每項小活動的工期估計和預算分攤估計如表3所示。在此基礎上，可以畫出該項目的網絡圖。
到此為止，已經估計出該項目中每項活動的工期和項目的總時間。為了確定這些活動是否能在要求的時間內完成，我們必須計算出一個項目進度計劃，為每項活動的執行提供時間表，這個時間表主要解決以下兩個問題：
1.最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF）
它們是指在項目合同開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF是通過網絡圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網絡圖到項目完成的累計時間。
2.最遲開始時間（LS）和最遲結束時間（LF）
分別指為了在項目合同要求完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。LF和LS可以通過網絡圖反向推算得出，即從項目完成沿網絡圖到項目開始進行推算。
在此基礎上，可以繪制出附有開始時間和結束時間的進度時間表。在網絡圖中也可標出每項活動的上述四個時間（參照圖2中每個活動描述框四個角上的數據）。
在這個客戶關系管理項目中，表4中最后一項活動“準備系統轉換報告”的最早結束時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量”?？倳r差可以用每項活動的最遲結束（開始）時間減去它的最早結束（開始）時間算出，即：總時差＝LF-EF 或 總時差＝LS-ES如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必擔心會出現在要求完工時間內活動無法完成的窘況。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值，表明完成這個項目缺少時間余量。
要較好地控制項目進度，必須找到項目網絡圖中的關鍵路徑。在一個較大的網絡圖中，從開始到完/ 由于客戶關系信息系統整個項目的總時差為-9，也就是說，開發本項目需要59周，而不是合同規定的50周。我們從表3中也看到項目各活動預算分攤累計的最后結果是102萬元，而不是合同規定的100萬元。
面對這種情況，項目經理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步核實，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調整。在本例中，假設各負責人均表示已經沒有壓縮的可能，那么，項目經理就需要向項目建設的委托方申請將項目建設總時間延長到59周。當然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調整進度計劃。
至于費用，除非嚴重超過合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只能在項目團隊成本的內部控制上下功夫了。
上面提到的進度表、網絡圖以及預算分攤，不但可以在活動層進行，而且每項活動的負責人也可以將自己負責的活動進行分解，在活動內部使用上述計劃方法。
