2016年投資項目管理師《投資項目決策》考點(6)
發布時間：2016-09-12 共1頁
項目成本核算
使用贏得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監控以上三個參數。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始 后，監督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。
(1)項目預算和計劃
首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Total budgeted cost，)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間(這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(cumulative bud geted cost，)或BCWS.
(2)收集實際成本
項目執行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulative ac tual cost，)或ACWS，其中，Rc代表合同單價;Qp代表已完成工程量;i代表某 一合同報價單項;n代表合同報價單項數;t代表時段;j代表當前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數據的制度，包括收集數據的步驟、報表規范，建立合同執行(成本支出)臺帳。
(3)計算贏得值(earned value)
如前所述，僅監控以上兩個參數并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulative earned value，)或BCWP，其中，Rb代表預算單價;Qp代表已完成工程量;i代表某一合同報價單項;n代表合同報價單項數;t代表時段;j代表當前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經常及時地收集數據的相應制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項(報價單項)預先對應相應的預算項目，確定其預算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建立概算執行(投資完成)臺帳。
(4)成本、進度績效
利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本、進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數CPI(cost performance index，)可由如下公式確定：
CPI=CEV/CAC
另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(cost vari-ance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即
CV=CEV -CAC
與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。
以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。
(5)成本、進度控制
有效成本、進度控制的關鍵是經常即使地分析成本、進度績效，及早地發覺成本、進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
成本、進度綜合控制包括如下內容：
分析成本、進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定采取何種糾偏措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。要做好成本、進度綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優先權?？傮w進度控制可使用相同原理和方法。
贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監控的有效方法。通過對TBC.CBC，CAC.CEV等指標和參數的及時監控分析，能準確掌握工程項目的成本、進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。
有效成本、進度綜合控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現項目的總體進度情況，而不能反映關鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細地控制項目進度，還必須采用關鍵線路法(CPM)對進度進行分析控制。
現代計算機信息技術的發展為實現成本、進度的聯合監控提供了條件。實施成本、進度的聯合管理，要求在工程進展過程中即時獲得上述幾個參數指標的基本值數據，利用汁算機信息技術把網絡進度計劃和工程預算有機地結合起來。在工程項目成本、進度綜合控制上，推廣應用現代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。
市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素等。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低，企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是培養管理者的執行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。
管理者必須具備相當的執行力
“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。
企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位—管理者不僅僅要制定策略，還應該具備相當的執行力。
管理者需要一手抓策略一手抓執行力
再好的策略也只有在成功執行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬。策略和執行力對于企業的成功來說缺一不可，二者是辯證統一的關系。策略是企業未來發展的指南，要根據策略來制定執行方案。
管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導的。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應與執行力相匹配。
管理者是策略執行最重要的主體
許多人認為管理者就是制定策略，而執行屬于細節事務的層次，不值得管理者費神。他們認為管理者角色定位就在于描繪企業遠景、定好策略，至于執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反的，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然后不畏艱難勇敢地面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理。管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能準確、及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整策略，為時可能已經晚矣。
管理者必須重視培養部屬的執行力
管理者是策略執行最重要的主體，并非說管理者大小事務必躬親。管理者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。
管理者應致力于營造執行力文化
執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。如果員工每天能多花10分鐘替企業想想如何改善工作流程、如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執行。
企業要有執行的文化，但很多企業充滿了紙上談兵者。他們對策略的執行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執行力文化的企業，員工一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。
管理者要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工構成的，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動企業前進的“合力”，只有依靠企業文化，“執行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發現優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。
作為管理者，重塑執行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。
企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定轉變為策略與執行力兼顧，同時努力營造企業執行力文化。以執行為導向的企業，策略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀、更出色。
項目管理之人力資本理念
樹立人力資本理念，就是要特別重視人才的作用，要把人才當作最寶貴的資本。當前條件下，建筑施工企業要著重做好人力資源的工作。人力資源開發是企業的事情，而項目管理是建筑企業經濟活動的關鍵，自然也要把人力資源管理作為項目管理的關鍵，把人力資源開發作為項目管理的重要任務。
重視項目經理的重大作用。項目不是企業，項目管理不是企業管理，但是建筑施工企業的項目管理過程卻類似企業管理，也涉及人、財、物等諸要素資源的優化配置利用，涉及與社會、行業、客戶、政府等諸多外部關系的綜合協調。所以，項目經理崗位至關重要，他不僅是一個人，更是一個群體。要開發人力資源，首先要開發項目經理的人力資源，要加強對項目經理的培訓，使項目經理真正成為具有高尚的職業道德、一定專業知識和實踐經驗，會管理、善管理、敢負責的復合型高層管理人才。
重視發揮專業人才的作用。項目經理是企業履約管理的一個代表，他能否有效發揮作用還取決于企業是否能為他提供資源支持。這其中人力資源是關鍵，包括注冊會計師、注冊建造師、注冊造價師、結構工程師等各類專業人才的支持非常重要。項目經理在項目管理過程中必須特別重視依靠和發揮專業人才的作用，要特別重視培育和培養各類專業人才。
這里還要特別強調專家型人才的作用，尤其是技術專家作用的發揮。這是“成本競爭”的需要，也是逐步向“品牌競爭”過渡的需要。在成本競爭階段，企業要實現比較好的經營效果，第一，要具有對接高端市場的能力;第二，能對傳統技術的應用進行創新和優化。這些都需要專家型人才，他們要么掌握和熟悉建筑業最先進和最前沿技術，要么對傳統技術有著高度的熱愛和深厚廣泛的鉆研。有了專家型人才，我們才能在當前日益激烈的成本價格競爭中游刃有余，才能積累形成企業的核心能力，才能逐步確立自己的品牌優勢。
重視強化技工群體的作用。面對建筑企業的技工問題，我們首先要承認農民工在當前不可或缺的地位，技工群體要引起國家和行業的高度重視。過去我們只重視大學生，其實技工群體也是人才，這在中央的有關文件中已非常明確地提出來。企業在農民工問題上要主動，不能等待，誰主動誰就有優勢。而在當前，抓緊管理和技術進步，改善農民工待遇和工作條件，加強培訓的投入，按照雙贏的原則，團結和依靠以農民工為主的操作工人是當務之急。
