2014年項目管理與招標采購大綱內容：工程建設項目管理
發布時間：2014-02-08 共1頁
3.1工程建設項目管理因素、模式及應用
工程建設項目是指那些在一定條件約束下開展的，以形成固定資產為目標的特殊項目，通常在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或若干個有內在聯系的單項工程所組成的，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理。
采購管理是工程建設項目及管理的重要環節和任務，涉及工程項目的采購也是國際國內招投標服務的主要適用領域。
3.1.1工程建設項目生命周期
建設生命周期的階段劃分
工程建設項目生命周期可用兩種常見的方式、即四階段和三階段表達方式予以表達。
(1)四階段表達方式是：
第一階段：項目決策。項目建議書，項目方案設計(工程方案)，項目可行性研究報告編制等項目的決策階段。
第二階段：工程設計與計劃。工程設計與編制預控計劃階段。
第三階段：施工。工程采購與施工階段。
第四階段：移交使用。處于保修期的項目使用階段。
(2)三階段表達方式是：
項目前期管理階段(決策)。
項目的建造期或建設期管理階段(設計和施工合為一個階段)。
項目后期(竣工保修)管理階段。
(注意：與“項目生命周期”的四個階段／六個階段之區分。)
(注意：與“工程建設項目全過程管理的六個工作階段”的比較。)
3.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關方
工程建設項目參與方：業主、管理咨詢方、設計方、施工方；
項目的其他利益相關方：政府部門、金融機構、受到項目影響的社區及公眾等。
3.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期
業主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業主身份的表現方式可能有所不同。
管理咨詢方的介入：
業主在決策階段就委托管理咨詢方介入項目管理——“項目全過程管理”(PM)；
業主在工程設計與編制預控計劃階段才委托管理咨詢方介入項目管理——“建造全過程管理”(CM)；
業主在施工圖設計完全完成后才委托管理咨詢方介入項目管理——施工監理服務；
如業主只委托如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業性的管理咨詢工作——階段性咨詢服務。
設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早。
施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接：
1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段；
2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段；
3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。
3.1.4工程建設項目管理模式
工程建設項目管理的實施方法：
1)線性順序法；
2)快速路徑法。
采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。
線性順序法、快速路徑法管理實施方法的相互關系：
1)線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分；
2)快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎之上的；
3)同一項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。
各種建設項目管理模式下的合同關系
(1)傳統管理模式(DBB)的合同關系：業主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。
該模式管理的技術基礎是線性順序法，它的缺陷是耗時較長。
該模式工作界面清晰。FIDIC(紅皮書、粉皮書)的工程管理基礎也是這一模式。
(2)建造管理模式(CM)的合同關系：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發包。該模式下的多為平行發包的合同方式。
該模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對其有關子項工程采取依次性發包，其技術基礎是快速路徑法。由業主直接就每個分項工程與專業承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。
最大優點：縮短工期。風險：業主。
(3)管理承包模式(MC)的合同關系：項目管理的風險承擔關系由業主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業主簽約。
風險：管理承包商。
(4)設計、采購、建造模式(EPC)的合同關系：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應為總價包干合同。
(5)設計+管理模式(D+M)的合同關系：這一模式是業主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業務，減少了二業務間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類似于CM模式。
(6)自設管理機構平行發包模式的合同關系：從其承發包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專業承包商與業主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。
(7)委托代理式管理模式的合同關系：項目管理公司與業主的關系是委托代理式管理的關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。
工程建設項目是指那些在一定條件約束下開展的，以形成固定資產為目標的特殊項目，通常在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或若干個有內在聯系的單項工程所組成的，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理。
采購管理是工程建設項目及管理的重要環節和任務，涉及工程項目的采購也是國際國內招投標服務的主要適用領域。
3.1.1工程建設項目生命周期
建設生命周期的階段劃分
工程建設項目生命周期可用兩種常見的方式、即四階段和三階段表達方式予以表達。
(1)四階段表達方式是：
第一階段：項目決策。項目建議書，項目方案設計(工程方案)，項目可行性研究報告編制等項目的決策階段。
第二階段：工程設計與計劃。工程設計與編制預控計劃階段。
第三階段：施工。工程采購與施工階段。
第四階段：移交使用。處于保修期的項目使用階段。
(2)三階段表達方式是：
項目前期管理階段(決策)。
項目的建造期或建設期管理階段(設計和施工合為一個階段)。
項目后期(竣工保修)管理階段。
(注意：與“項目生命周期”的四個階段／六個階段之區分。)
(注意：與“工程建設項目全過程管理的六個工作階段”的比較。)
3.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關方
工程建設項目參與方：業主、管理咨詢方、設計方、施工方；
項目的其他利益相關方：政府部門、金融機構、受到項目影響的社區及公眾等。
3.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期
業主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業主身份的表現方式可能有所不同。
管理咨詢方的介入：
業主在決策階段就委托管理咨詢方介入項目管理——“項目全過程管理”(PM)；
業主在工程設計與編制預控計劃階段才委托管理咨詢方介入項目管理——“建造全過程管理”(CM)；
業主在施工圖設計完全完成后才委托管理咨詢方介入項目管理——施工監理服務；
如業主只委托如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業性的管理咨詢工作——階段性咨詢服務。
設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早。
施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接：
1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段；
2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段；
3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。
3.1.4工程建設項目管理模式
工程建設項目管理的實施方法：
1)線性順序法；
2)快速路徑法。
采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。
線性順序法、快速路徑法管理實施方法的相互關系：
1)線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分；
2)快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎之上的；
3)同一項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。
各種建設項目管理模式下的合同關系
(1)傳統管理模式(DBB)的合同關系：業主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。
該模式管理的技術基礎是線性順序法，它的缺陷是耗時較長。
該模式工作界面清晰。FIDIC(紅皮書、粉皮書)的工程管理基礎也是這一模式。
(2)建造管理模式(CM)的合同關系：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發包。該模式下的多為平行發包的合同方式。
該模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對其有關子項工程采取依次性發包，其技術基礎是快速路徑法。由業主直接就每個分項工程與專業承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。
最大優點：縮短工期。風險：業主。
(3)管理承包模式(MC)的合同關系：項目管理的風險承擔關系由業主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業主簽約。
風險：管理承包商。
(4)設計、采購、建造模式(EPC)的合同關系：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應為總價包干合同。
(5)設計+管理模式(D+M)的合同關系：這一模式是業主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業務，減少了二業務間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類似于CM模式。
(6)自設管理機構平行發包模式的合同關系：從其承發包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專業承包商與業主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。
(7)委托代理式管理模式的合同關系：項目管理公司與業主的關系是委托代理式管理的關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。
