人力資源管理中的一個黑洞：跳槽成本
發布時間：2010-01-20 共3頁
一、引言
當今企業，人才流動現象幾乎是司空見慣了。雇員炒雇主的就魚和雇主炒雇員就魚，雙向選擇和互動，都處于平等地位，企業的人事關系之間形成了一種平衡的權利機制。雇主和雇員雙方具有互炒就魚的權利，無疑是一件好事，因為雇主和雇員掌握著互相制約對方的指揮棒，鞭策對方善解人意，各自認真待人接物，承擔自己的權利、責任和義務，協調雙方應有的利益。雇員流失在一定的程度上體現了市場經濟的活力。例如一個企業雇員流動率為4%-5%，這對保持企業活力和加快新老雇員的更替有正面促進效應，還有利于企業吸納其他企業的優秀經驗，共同經營好企業。但是，好事做過頭，雙方有意無意地濫用權力，將導致流失率過大，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職雇員的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力，影響企業的成長壯大。
但是目前企業管理人員往往不相信現有雇員是能夠進行培訓和開發以達到企業發展的要求，而確信新招聘的雇員是具有超凡能力的，因此，人們往往會發現這些公司的高層管理人員不情愿對現有崗位雇員支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生雇員支付比原崗位雇員高出30%-50%的工資。這是目前部分企業雇員流動率偏高，從而導致企業雇員流動成本不斷攀升的一個重要原因。
二、流動成本概念
流動成本有廣義和狹義之分。狹義的流動成本主要指替代人員的招聘費、培訓費、安置費
等直接的費用。所謂廣義的流動成本應該包括因流動而引起的一切費用和利益損失。它不但包括替代人員的招聘費、培訓費、安置費，還應該包括可能的利益損失(間接成本)，如：因關鍵員工離職造成的生產率下降造成的損失；關鍵員工離職對雇主品牌的影響；關鍵員工離職造成的業務分流的損失；關鍵員工離職對企業技術和管理秘訣的流失造成的損失，等等。
雖然越來越多的企業意識到人力資源是企業的首要戰略資源。大多數企業人力資源部門已計算雇員年度或月度的流動率(Employee Turnover Rate，當然對雇員流動率的計算存在很大的差異)，但由于本身缺乏對計算雇員流動成本重要性的認識：不清楚雇員流動成本的具體構成，因此沒有能夠計算或完整計算雇員流動成本，而將雇員流動成本狹義地理解為離職成本(離職雇員流動的現金成本)或替換成本(即招聘廣告費用)等直接成本，而忽略了與此相關的其他成本，特別是雇員流動導致企業生產率下降等間接成本。事實上雇員流動的間接成本遠遠高于雇員流動的直接成本。企業的中高層經理在討論或分析雇員跳槽，尤其是雇員自愿辭職時，往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估雇員流動對企業造成的特殊經濟損失以及雇員辭職對企業造成的中長期的影響。目前幾乎沒有一家企業在年度預算中包含完整的雇員流動成本預算，而僅僅包含招聘費用、雇員離職經濟補償等部分直接成本預算。
三、流動成本的經驗估算方法
企業從一個雇員的跳槽開始到替換結束的整個過程中究竟需要多少成本呢?根據行業、學術團體以及咨詢機構的研究表明，雇員的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業、地區、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。我們來看一下國外的一些統計資料。
·根據William M-Mercer 1998年就雇員跳槽的調研顯示，參加調研公司中有55%的公司預計雇員的流動成本為人均10，000美元，有10%的公司預計雇員的流動成本為人均40，000美元。
·根據Manchester Consulting 1998年的研究發現，有65%的公司雇員流動成本為每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇員的流動成本每人超過20，000美元。
·根據美國飯店和汽車旅館協會1997年的報告，飯店的年平均流動成本高達631，400美元。
·根據“人力資源聚焦/HR Focus”雜志1996年的報道，許多快餐公司替換一位職員的成本為500美元，替換一位經理的成本為1，500美元；卡車工業每替換一名司機的成本在3，000-5，000美元之間：保險公司每個招聘的平均成本為35，000美元左右。
·根據CEL&Associates 2001年的報告，替換一位助理經理的成本為11，333美元。
·根據The Resource Development Group的報道，替換一位年工資收入18，000美元的客戶服務代表的成本可高達58，000美元。
·根據國外最近的一篇報道，招聘一位高級管理人員的直接招聘成本就達到250，000美元。
上述的這些成本只是整個雇員流動成本中的直接成本，僅是冰山的一角，還尚不包括間接成本。雇員流動成本一般是指雇員跳槽過程中發生的成本之和。它相當于離職雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據具體崗位確定的損耗率(Attrition Rate)。那么福利成本和損耗率又是多少呢?我們來看一下國外的一些統計資料。
根據Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，雇員流動成本大約是離職雇員全年工資收入的25%，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的35%。但這個估計是十分保守的。
根據Robert Gately在其《雇員流動成本(Cost of Employee Turnover)》一書中應用的流動模塊計算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。
根據Barbara Ettore(1997)在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%。
根據美國勞工部(The US Department of Labor)的預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的三分之一。
根據美國管理學會(AMA)的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的15倍。
根據The Saratoga Institute 1997年的預計，雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%。
根據William Bliss of Bliss and Associates 2000年的報告，如果考慮所有的流動因素，雇員流動總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150%。
根據William G-Bliss的報告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200-250%。
從上述介紹我們可以歸納出一個計算流動成本的經驗公式(公式一)：
流動成本=(離職雇員的全年工資收入+企業投入的福利成本)×損耗率
企業為雇員投入的福利成本一般相當于雇員全年工資收入的30%左右，損耗率范圍是在25%-250%之間。但由于缺乏對流動成本的細分，這些估計是十分粗略的，又是十分保守的，因為上述流動成本的估計并沒有完全計算企業就雇員的離職、職位空缺、替代、生產率或學習曲線損失以及培訓等方面的投入。根據Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內，那雇員流動成本將高達離職雇員全年工資收入和福利成本的兩倍。
當今企業，人才流動現象幾乎是司空見慣了。雇員炒雇主的就魚和雇主炒雇員就魚，雙向選擇和互動，都處于平等地位，企業的人事關系之間形成了一種平衡的權利機制。雇主和雇員雙方具有互炒就魚的權利，無疑是一件好事，因為雇主和雇員掌握著互相制約對方的指揮棒，鞭策對方善解人意，各自認真待人接物，承擔自己的權利、責任和義務，協調雙方應有的利益。雇員流失在一定的程度上體現了市場經濟的活力。例如一個企業雇員流動率為4%-5%，這對保持企業活力和加快新老雇員的更替有正面促進效應，還有利于企業吸納其他企業的優秀經驗，共同經營好企業。但是，好事做過頭，雙方有意無意地濫用權力，將導致流失率過大，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職雇員的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力，影響企業的成長壯大。
但是目前企業管理人員往往不相信現有雇員是能夠進行培訓和開發以達到企業發展的要求，而確信新招聘的雇員是具有超凡能力的，因此，人們往往會發現這些公司的高層管理人員不情愿對現有崗位雇員支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生雇員支付比原崗位雇員高出30%-50%的工資。這是目前部分企業雇員流動率偏高，從而導致企業雇員流動成本不斷攀升的一個重要原因。
二、流動成本概念
流動成本有廣義和狹義之分。狹義的流動成本主要指替代人員的招聘費、培訓費、安置費
等直接的費用。所謂廣義的流動成本應該包括因流動而引起的一切費用和利益損失。它不但包括替代人員的招聘費、培訓費、安置費，還應該包括可能的利益損失(間接成本)，如：因關鍵員工離職造成的生產率下降造成的損失；關鍵員工離職對雇主品牌的影響；關鍵員工離職造成的業務分流的損失；關鍵員工離職對企業技術和管理秘訣的流失造成的損失，等等。
雖然越來越多的企業意識到人力資源是企業的首要戰略資源。大多數企業人力資源部門已計算雇員年度或月度的流動率(Employee Turnover Rate，當然對雇員流動率的計算存在很大的差異)，但由于本身缺乏對計算雇員流動成本重要性的認識：不清楚雇員流動成本的具體構成，因此沒有能夠計算或完整計算雇員流動成本，而將雇員流動成本狹義地理解為離職成本(離職雇員流動的現金成本)或替換成本(即招聘廣告費用)等直接成本，而忽略了與此相關的其他成本，特別是雇員流動導致企業生產率下降等間接成本。事實上雇員流動的間接成本遠遠高于雇員流動的直接成本。企業的中高層經理在討論或分析雇員跳槽，尤其是雇員自愿辭職時，往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估雇員流動對企業造成的特殊經濟損失以及雇員辭職對企業造成的中長期的影響。目前幾乎沒有一家企業在年度預算中包含完整的雇員流動成本預算，而僅僅包含招聘費用、雇員離職經濟補償等部分直接成本預算。
三、流動成本的經驗估算方法
企業從一個雇員的跳槽開始到替換結束的整個過程中究竟需要多少成本呢?根據行業、學術團體以及咨詢機構的研究表明，雇員的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業、地區、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。我們來看一下國外的一些統計資料。
·根據William M-Mercer 1998年就雇員跳槽的調研顯示，參加調研公司中有55%的公司預計雇員的流動成本為人均10，000美元，有10%的公司預計雇員的流動成本為人均40，000美元。
·根據Manchester Consulting 1998年的研究發現，有65%的公司雇員流動成本為每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇員的流動成本每人超過20，000美元。
·根據美國飯店和汽車旅館協會1997年的報告，飯店的年平均流動成本高達631，400美元。
·根據“人力資源聚焦/HR Focus”雜志1996年的報道，許多快餐公司替換一位職員的成本為500美元，替換一位經理的成本為1，500美元；卡車工業每替換一名司機的成本在3，000-5，000美元之間：保險公司每個招聘的平均成本為35，000美元左右。
·根據CEL&Associates 2001年的報告，替換一位助理經理的成本為11，333美元。
·根據The Resource Development Group的報道，替換一位年工資收入18，000美元的客戶服務代表的成本可高達58，000美元。
·根據國外最近的一篇報道，招聘一位高級管理人員的直接招聘成本就達到250，000美元。
上述的這些成本只是整個雇員流動成本中的直接成本，僅是冰山的一角，還尚不包括間接成本。雇員流動成本一般是指雇員跳槽過程中發生的成本之和。它相當于離職雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據具體崗位確定的損耗率(Attrition Rate)。那么福利成本和損耗率又是多少呢?我們來看一下國外的一些統計資料。
根據Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，雇員流動成本大約是離職雇員全年工資收入的25%，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的35%。但這個估計是十分保守的。
根據Robert Gately在其《雇員流動成本(Cost of Employee Turnover)》一書中應用的流動模塊計算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。
根據Barbara Ettore(1997)在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%。
根據美國勞工部(The US Department of Labor)的預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的三分之一。
根據美國管理學會(AMA)的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的15倍。
根據The Saratoga Institute 1997年的預計，雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%。
根據William Bliss of Bliss and Associates 2000年的報告，如果考慮所有的流動因素，雇員流動總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150%。
根據William G-Bliss的報告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200-250%。
從上述介紹我們可以歸納出一個計算流動成本的經驗公式(公式一)：
流動成本=(離職雇員的全年工資收入+企業投入的福利成本)×損耗率
企業為雇員投入的福利成本一般相當于雇員全年工資收入的30%左右，損耗率范圍是在25%-250%之間。但由于缺乏對流動成本的細分，這些估計是十分粗略的，又是十分保守的，因為上述流動成本的估計并沒有完全計算企業就雇員的離職、職位空缺、替代、生產率或學習曲線損失以及培訓等方面的投入。根據Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內，那雇員流動成本將高達離職雇員全年工資收入和福利成本的兩倍。
