二級人力資源管理師教材內(nèi)容：不同類型薪酬制度的設(shè)計
發(fā)布時間：2014-08-14 共2頁
(2)一崗多薪制
一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位薪酬制度。由于企業(yè)的崗位比較多，有的企業(yè)有上千個崗位，從管理成本上分析，不可能為每一個崗位都設(shè)立薪酬標準，企業(yè)只能是采取將相近的崗位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成了同等級崗位內(nèi)存在工作差別的問題。為了解決這一問題，有些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次，員工在一個崗位等級內(nèi)可以通過小步考核而升級，直至其薪酬達到本崗最高標準。
一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實行一崗多薪制時，基本的操作規(guī)范要求與一崗一薪制相同。
一崗多薪制也需要崗位分析、崗位評價。在崗位評價時，企業(yè)可以以崗位對上崗員工最低的技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎(chǔ)確定的崗位系數(shù)為基本系數(shù)；再根據(jù)崗位對上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數(shù)。崗位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和即為崗位技能綜合系數(shù)。員工以崗位技能綜合系數(shù)為依據(jù)得到的薪酬，才是該崗位的最后薪酬。
一崗多薪制的不同之處(與一崗一薪制相比)就在于：同崗位的薪酬，因技能水平不同，崗位技能綜合系數(shù)不同；同技術(shù)水平的員工，因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數(shù)也不同。
(3)崗位薪點薪酬制
薪點薪酬制是在崗位評價的基礎(chǔ)上。用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的薪酬制度。崗位薪點薪酬制的主要特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定。崗位薪點薪酬制的內(nèi)涵和外延以及基本操作過程與崗位等級薪酬制相似，但是它在實際操作中更為靈活。
員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和。
①崗位薪點的確定。企業(yè)在確定崗位薪點時，通過崗位分析與評價，得出每一崗位的等級與點數(shù)。
②個人薪點的確定。在確定員工的個人薪點時．一般是將員工分為幾類，比如普通員工、主管人員、技術(shù)人員等。不同種類的員工有各自的評分標準。當然，還可以考慮員工在考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況，將考核期末的考核成績轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分。
③加分薪點數(shù)。對于崗位點數(shù)和個人點數(shù)不能表現(xiàn)的，而且現(xiàn)階段又必須鼓勵、強調(diào)的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，如對員工的本企業(yè)工齡，學(xué)歷、職稱或做出的突出貢獻等情況。
薪點值的高低按照企業(yè)效益的好壞進行確定，使薪酬水平與企業(yè)的效益相聯(lián)系。企業(yè)在確定薪點值時，可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分。基值由企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定，而浮動值由部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。薪點薪酬制有以下的優(yōu)點：
①崗位薪點薪酬制使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求：
②薪酬用薪點表示，比崗位等級薪酬制更容易做到將薪酬分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學(xué)習技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用；
③在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。
(二)技能薪酬制
技能薪酬制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的薪酬。技能薪酬制與傳統(tǒng)的崗位薪酬制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供薪酬。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的薪酬。而崗位薪酬制則恰恰相反，只要員工在崗位上工作，就獲得與本崗位相對應(yīng)的薪酬，而不管員工是否很好地履行了本崗位所要求的技能。
1．技能薪酬制的前提
并不是所有的企業(yè)都適合實行技能薪酬制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄苄匠陼r，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)的經(jīng)營目標等幾個因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能薪酬要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。除此之外，企業(yè)還需要做好如下工作：
(1)明確對員工的技能要求
實行以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，企業(yè)必須清楚地表明企業(yè)對員工發(fā)展的要求,并且給員工更多的發(fā)展機會與空間。總體來說，就是要求盡量要少，而機會盡量要多。企業(yè)應(yīng)該讓員工了解獲得各種技術(shù)和能力所需的時間，也就是獲得相應(yīng)的薪酬所需的時間。企業(yè)通常是將復(fù)雜的技術(shù)和能力進行集合、分解，形成各種比較簡單的技能來降低要求，增加員工獲得薪酬的可能性,從而提高員工學(xué)習新技能的積極性。但是，如果企業(yè)的技術(shù)和能力標準非常簡單，比如員工通過幾個星期的學(xué)習或培訓(xùn)就可以達到，那么管理者最好將若干種類的技能進行捆綁以提高獲得的難度，否則員工可能每獲得一點新技能就能獲得一定的薪酬，使得這種薪酬制度的要求過于松散、難以管理,并且企業(yè)的薪酬成本迅速增加。
