基于TOC理論的項目成本管理
發布時間：2018-01-23 共2頁
一、引言
限制理論TOC（theory of constraints）是以色列學者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被應用到生產、營銷和技術管理等領域。是由20世紀80年代初他開創的優化生產技術OPT(optimized production technology)的基礎上發展起來的。在限制理論中，最基本的假設為生產銷售系統中存在瓶頸（bottleneck），而此瓶頸決定了生產系統的產出速率。Goldratt把TOC引入項目管理，并提出了一種關鍵鏈（Critical Chain）的管理思想。
在80年代后期，OPT曾在我國有所介紹，它已/ 1997年，TOC方法已經應用到項目管理的兩個方面。一是一種單一項目的計劃，以減少項目周期并簡化項目控制。Goldratt寫了一本《目標》的書來推銷限制理論概念。并且在另一本著作《關鍵鏈》（Critical Chain）中的最后一章(第24章)，還提到了TOC 在安排并行項目的共享資源方面的應用。
TOC除了應用于項目的有限資源安排，還能被應用于項目的成本管理和項目風險管理中，約束理論認為系統遇到的問題經常來自于系統中的少數瓶頸。改善系統只需改善系統的瓶頸，不需改善系統的所有環節。改善非瓶頸的環節對增進系統的能力是不起作用的，是對企業資源（含時間資源）的浪費。這些少數的瓶頸形成了企業經營系統的關鍵鏈。本文將試圖探討TOC在項目成本管理中的應用。
二、項目成本管理的傳統模式局限性分析
項目的成本管理是項目能否按照批準的預算完成的基本保證。傳統項目成本管理主要包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面的內容。這種項目管理模式盡管已經很成熟，得到了廣泛應用，但筆者認為，該模式由于將項目成本管理看作是一個靜態的過程，與其動態多變的特點有悖，從而不可避免的出現以下缺陷：
（一）采用傳統項目管理模式，項目經理往往把重點放在節省預計成本與投資成本上，而沒有考慮到項目的限制因素（如：投資決策是否再買一臺機器或雇傭更多的員工）。這樣就可能導致原材料不足、庫存堆積、延誤工期等現象。
（二）采用傳統模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：進度計劃中優先安排獲利最多的產品，獲利最少在最后），他們認為這些標準應與凈利潤或投資回報率相關。但這些標準只能衡量生產局部的某一種產品所花的成本，或者成本偏差。這顯然與全局優化的目標相脫節。
（三）由于傳統項目成本管理模式的靜態性和進程一次性的特點，使得管理無法體現“全員參與”的基本要求。由于初期成本計劃往往由項目經理決定，成本的評估也是由專業成本/ 三、利用TOC優化項目成本管理
根據限制理論，任何系統或組織的強弱應該是決定于最弱一環，而不是最強的一環。因此任何改善應該從最弱的一環下手，其余的改善只是加重這個環的重量，對于環的強度 (整個系統或組織的產出)卻沒有幫助。因此傳統上強調局部最佳化 (Local Optimal) 的績效評估，無助于整體最佳化 (Global Optimal)，并且對團隊合作 (Team Work) 有極大的破壞。組織的單位或資源是相互依賴關系，可以用鏈條 (Chain) 來形容組織，一個組織是一條鏈條，由許多環 (Link) 組成，環環相扣，各有不同的功能。管理者絕對不能“根據局部影響來做評估”，管理者唯有“根據整體影響來做評估”才能保護產出。關鍵是每個局部行為與決策對組織整體會有什么影響，必須把每個局部行為和決策連結到組織的利潤、投資報酬率上等，看看它對整體的影響。限制理論應用在項目成本管理中，持續改善五個專注步驟，可把每個局部行為和決策連結到組織的整體利益上，核心步驟如下：
步驟一：找出瓶頸。最弱的一環是瓶頸，瓶頸資源無法應付市場需求，通過加強最弱的環以打破瓶頸（如投資決策再購買一部機器或雇傭更多的員工 ）。需要強調的是，在此步中不考慮打破瓶頸，只是確認瓶頸即可。
步驟二：徹底利用約束條件。通過尋找方法實現瓶頸效率最大化，由此可挖掘項目的潛力，設法讓現有的資源擠出最多產能，例如在美國采用TOC的很多企業里，進行這一活動可挖掘30％以上的潛在能力，但是，這一活動都應以不增加總經費和投資而增加貢獻利潤為目的。
步驟三：其它的環節都要支持步驟二所做的決定 (全力支持)，即約束條件以外的環都要從屬于約束條件，這些環節必須全力支持在步驟二所做的決策，不可根據局部影響來做評估，不要有非最弱環節“開動率接近100％的想法”。做到此為止，不要多做，因為如果多做，成本會毫無理由地上升。限制理論稱第三步驟以績效評估為目的：是激勵個人或每個單位去做對整體有利的事情，同心協力配合達成組織的績效，因此要做到第三個步驟，組織的績效評估則必須做改變。
步驟四：提升約束條件的能力。要盡可能徹底利用約束條件，只有不能再提高能力時，才以投資來提高能力。若要增加強度，此時則可再買一部機器、加班或雇傭更多員工。
步驟五：重新回到步驟一，重新找出另一個限制，限制在步驟四被打破了，不可停留在此步驟。因為當瓶頸被打破后，經過一段時間，可能不再是瓶頸。此時必須重新回到步驟一，重新找出另一個限制，如果不重新評估，這些程序本身就會變成限制。
限制管理稱這五個步驟為持續改善五個專注步驟，這五個步驟是指南針，把局部行為和決策連結到組織的利潤上。然而使用成本分攤就是誤導評估產品或服務的真正原因，若能持續應用五個專注步驟，對產品或服務的評估，能將局部行為和決策與組織利潤有效連接，將可確保該項目更賺錢的目標。
限制理論TOC（theory of constraints）是以色列學者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被應用到生產、營銷和技術管理等領域。是由20世紀80年代初他開創的優化生產技術OPT(optimized production technology)的基礎上發展起來的。在限制理論中，最基本的假設為生產銷售系統中存在瓶頸（bottleneck），而此瓶頸決定了生產系統的產出速率。Goldratt把TOC引入項目管理，并提出了一種關鍵鏈（Critical Chain）的管理思想。
在80年代后期，OPT曾在我國有所介紹，它已/ 1997年，TOC方法已經應用到項目管理的兩個方面。一是一種單一項目的計劃，以減少項目周期并簡化項目控制。Goldratt寫了一本《目標》的書來推銷限制理論概念。并且在另一本著作《關鍵鏈》（Critical Chain）中的最后一章(第24章)，還提到了TOC 在安排并行項目的共享資源方面的應用。
TOC除了應用于項目的有限資源安排，還能被應用于項目的成本管理和項目風險管理中，約束理論認為系統遇到的問題經常來自于系統中的少數瓶頸。改善系統只需改善系統的瓶頸，不需改善系統的所有環節。改善非瓶頸的環節對增進系統的能力是不起作用的，是對企業資源（含時間資源）的浪費。這些少數的瓶頸形成了企業經營系統的關鍵鏈。本文將試圖探討TOC在項目成本管理中的應用。
二、項目成本管理的傳統模式局限性分析
項目的成本管理是項目能否按照批準的預算完成的基本保證。傳統項目成本管理主要包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面的內容。這種項目管理模式盡管已經很成熟，得到了廣泛應用，但筆者認為，該模式由于將項目成本管理看作是一個靜態的過程，與其動態多變的特點有悖，從而不可避免的出現以下缺陷：
（一）采用傳統項目管理模式，項目經理往往把重點放在節省預計成本與投資成本上，而沒有考慮到項目的限制因素（如：投資決策是否再買一臺機器或雇傭更多的員工）。這樣就可能導致原材料不足、庫存堆積、延誤工期等現象。
（二）采用傳統模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：進度計劃中優先安排獲利最多的產品，獲利最少在最后），他們認為這些標準應與凈利潤或投資回報率相關。但這些標準只能衡量生產局部的某一種產品所花的成本，或者成本偏差。這顯然與全局優化的目標相脫節。
（三）由于傳統項目成本管理模式的靜態性和進程一次性的特點，使得管理無法體現“全員參與”的基本要求。由于初期成本計劃往往由項目經理決定，成本的評估也是由專業成本/ 三、利用TOC優化項目成本管理
根據限制理論，任何系統或組織的強弱應該是決定于最弱一環，而不是最強的一環。因此任何改善應該從最弱的一環下手，其余的改善只是加重這個環的重量，對于環的強度 (整個系統或組織的產出)卻沒有幫助。因此傳統上強調局部最佳化 (Local Optimal) 的績效評估，無助于整體最佳化 (Global Optimal)，并且對團隊合作 (Team Work) 有極大的破壞。組織的單位或資源是相互依賴關系，可以用鏈條 (Chain) 來形容組織，一個組織是一條鏈條，由許多環 (Link) 組成，環環相扣，各有不同的功能。管理者絕對不能“根據局部影響來做評估”，管理者唯有“根據整體影響來做評估”才能保護產出。關鍵是每個局部行為與決策對組織整體會有什么影響，必須把每個局部行為和決策連結到組織的利潤、投資報酬率上等，看看它對整體的影響。限制理論應用在項目成本管理中，持續改善五個專注步驟，可把每個局部行為和決策連結到組織的整體利益上，核心步驟如下：
步驟一：找出瓶頸。最弱的一環是瓶頸，瓶頸資源無法應付市場需求，通過加強最弱的環以打破瓶頸（如投資決策再購買一部機器或雇傭更多的員工 ）。需要強調的是，在此步中不考慮打破瓶頸，只是確認瓶頸即可。
步驟二：徹底利用約束條件。通過尋找方法實現瓶頸效率最大化，由此可挖掘項目的潛力，設法讓現有的資源擠出最多產能，例如在美國采用TOC的很多企業里，進行這一活動可挖掘30％以上的潛在能力，但是，這一活動都應以不增加總經費和投資而增加貢獻利潤為目的。
步驟三：其它的環節都要支持步驟二所做的決定 (全力支持)，即約束條件以外的環都要從屬于約束條件，這些環節必須全力支持在步驟二所做的決策，不可根據局部影響來做評估，不要有非最弱環節“開動率接近100％的想法”。做到此為止，不要多做，因為如果多做，成本會毫無理由地上升。限制理論稱第三步驟以績效評估為目的：是激勵個人或每個單位去做對整體有利的事情，同心協力配合達成組織的績效，因此要做到第三個步驟，組織的績效評估則必須做改變。
步驟四：提升約束條件的能力。要盡可能徹底利用約束條件，只有不能再提高能力時，才以投資來提高能力。若要增加強度，此時則可再買一部機器、加班或雇傭更多員工。
步驟五：重新回到步驟一，重新找出另一個限制，限制在步驟四被打破了，不可停留在此步驟。因為當瓶頸被打破后，經過一段時間，可能不再是瓶頸。此時必須重新回到步驟一，重新找出另一個限制，如果不重新評估，這些程序本身就會變成限制。
限制管理稱這五個步驟為持續改善五個專注步驟，這五個步驟是指南針，把局部行為和決策連結到組織的利潤上。然而使用成本分攤就是誤導評估產品或服務的真正原因，若能持續應用五個專注步驟，對產品或服務的評估，能將局部行為和決策與組織利潤有效連接，將可確保該項目更賺錢的目標。
