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    四、應(yīng)用
    假定某紡織公司共生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。市場對(duì)于這兩種產(chǎn)品的需求假設(shè)/    表1   機(jī)器生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品的狀況

    現(xiàn)假設(shè)該公司要決策生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品的優(yōu)先次序。
    （一）傳統(tǒng)計(jì)算方法
    甲產(chǎn)品每單位完工利益＝$50－$（10＋5）＝$35    甲產(chǎn)品完工利益＝35×80＝$2800乙產(chǎn)品每單位完工利益＝$60－$（5＋5）＝$50     乙產(chǎn)品完工利益＝50×80＝$4000
    按照傳統(tǒng)的理論，管理者傾向于生產(chǎn)和銷售單位邊際貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品（乙產(chǎn)品）。
    因乙產(chǎn)品每單位需B機(jī)器時(shí)間30分鐘，生產(chǎn)80個(gè)單位乙產(chǎn)品將使B機(jī)器用去2400分鐘。因此，按照傳統(tǒng)方法，生產(chǎn)組合為優(yōu)先生產(chǎn)乙產(chǎn)品80個(gè)單位，甲產(chǎn)品0個(gè)單位。乙產(chǎn)品每單位完工利益為$50，因此80單位乙產(chǎn)品完工利益$4000，減營業(yè)費(fèi)用$4200之后，凈損失$200.因此傳統(tǒng)上采用歸納成本法以及產(chǎn)品成本及毛利分析方法，使公司產(chǎn)生虧損。
    （二）TOC分析成本
    由最后一欄結(jié)果，可知欲滿足市場全部需求，則B機(jī)器加工產(chǎn)品每周需要3600分鐘，但B機(jī)器每周僅能供應(yīng)2400分鐘，因此B機(jī)器為該項(xiàng)目的瓶頸，如未妥善管理及控制，則可能使項(xiàng)目中斷。
    TOC理論的焦點(diǎn)是使有效產(chǎn)出最大化，有效產(chǎn)出＝凈銷售收入－直接材料成本。在任何一個(gè)系統(tǒng)中，有效產(chǎn)出是由一個(gè)或幾個(gè)約束因素所限制（包括內(nèi)部的和外部的）。管理工作的任務(wù)就是消除約束因素。在作決策時(shí)，非約束因素應(yīng)服從約束因素。
    從表3可以看出，甲產(chǎn)品應(yīng)為較為有利的產(chǎn)品，因此應(yīng)先生產(chǎn)甲產(chǎn)品， B機(jī)器剩余時(shí)間則分配于乙產(chǎn)品生產(chǎn)。B機(jī)器全部生產(chǎn)時(shí)間2400分鐘，生產(chǎn)80單位甲產(chǎn)品用去1200分鐘，剩下的1200分鐘可生產(chǎn)乙產(chǎn)品，因生產(chǎn)每一件乙產(chǎn)品需B機(jī)器30分鐘，故可生產(chǎn)乙產(chǎn)品40單位。總完工利益可計(jì)算為：甲產(chǎn)品$2800（$35×80），乙產(chǎn)品$2000（$50×40），合計(jì)$4800，減去營業(yè)費(fèi)用$4200后，凈利潤$600.
    表2      有效產(chǎn)出與有效產(chǎn)出率計(jì)算表

    表3    表示分別應(yīng)用約束理論和傳統(tǒng)理論確定的產(chǎn)品組合所能創(chuàng)造的凈利潤

    由此可以得出，利用限制理論的方法分析，把解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)放在最主要的矛盾上。限制因素因時(shí)而異，應(yīng)注意環(huán)境的變遷及限制因素的轉(zhuǎn)變。作為管理者不能讓自己的思維慣性成為約束因素，當(dāng)情況變化時(shí)管理者也應(yīng)做出相應(yīng)的變化。
    五、結(jié) 語
    TOC管理（關(guān)鍵鏈安排）已經(jīng)延伸到多項(xiàng)目管理領(lǐng)域，能夠?qū)崿F(xiàn)整體分配和共同享用重要資源。然而，因?yàn)門OC理論跟傳統(tǒng)的追求局部最佳，達(dá)成整體最佳的管理思維有相當(dāng)大的差異，以它為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理觀念并不是完全能夠被管理者接受，因此如果項(xiàng)目管理能引入此觀念，管理者將能克服只追求局部最佳沒有達(dá)成整體最佳的弊端。
    抓住項(xiàng)目的制約因素，運(yùn)用TOC處理問題的步驟，項(xiàng)目的高成本、趕工、超支、延工及物料短缺的困擾，都會(huì)迎刃而解。