施工企業多元化發展之管控
發布時間：2018-01-23 共2頁
“如何管控多元化”
施工企業多元化管控五步法多元化是施工企業做大做強的合理戰略選擇之一，但要實現多元化發展的初衷，必須強化集團對于多元化發展的管控。
構建合理的投資組合及產業組合。施工企業多元化發展的第一關，也是最重要的一關，就是要管好投資組合及產業組合。投資組合是產業組合的試驗、先導和優化的手段。首先，要明確施工企業的多元化多元化的核心目標：是迅速做大規模還是提高企業盈利能力？是規避行業周期，還是提升企業發展平臺？是希望提升建筑施工主業還是希望借此轉型其他產業。基于這個基本的目標，就可確定企業投資組合及產業組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產業務的二元化發展；重在產業整合，提升基于產業鏈的整合服務，提供從策劃、規劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務；重在燙平產業發展周期，實現企業發展轉型的非相關多元化（周期相反）。其次，施工企業的投資組合及產業組合，要注重研究產業間的相互關聯和整合效果。對備選的投資組合/產業組合進行全面梳理，分清優劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業目前的資源和能力，構建短期、中期、長期的投資組合及產業組合升級路徑，切忌好大喜功，頭腦發熱式的投資行為。形成一個資源逐步積累，分步投資，穩健發展，提升效率的良性發展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業的基礎上，逐步進入了房產、旅游、醫療、教育等產業，每次產業的投資都經過前期的充分研究、認證和醞釀。在具有合適投資機會的時候，則一擊必中。目前各產業運行都保持在較高的效率。
強化橫向戰略的構筑和實施。橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢，來提升集團公司管控水準。
施工企業從專業化向多元化的發展，最容易碰到的問題是總部無法進行有效的資源整合，實現設想中的協同效應。導致集團控制力低下，多元化給企業帶來的不是現實的利益，而是實在的成本和風險。橫向戰略的有效實施，能夠升華集團公司管控的境界，實現“控制下屬企業以維護集團化價值”到“創造集團化價值從而更好地控制下屬企業”的飛躍。
那么如何打造橫向戰略呢，簡而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關聯；二、追蹤公司邊緣的有形的關聯；三、確定可能的無形的關聯；四、確定競爭者關聯；五、評估關聯；六、發展一個協調的橫向戰略，實現和增強最重要的關聯；七、創造確能實行的橫向組織機制。
構建價值創造型強勢總部。施工企業多元化強調投資組合、產業組合和橫向戰略，實現預期中的整合與協同效應。但集團橫向戰略由誰來構筑，誰來實施呢？——只能是集團總部。因此，能否構建一個價值創造性的強勢總部，是施工企業能否成功實現多元化的基礎。
多元化發展的施工企業集團總部一定要能通過集團的資源的整合；資金|考試|大|、技術、人才的流動；對子公司良好商務環境及政策支持等方法來創造價值。有了價值創造的基礎，集團總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎和紐帶。
施工企業集團強勢總部應該重點建立如下職能。第一，總部成為戰略規劃中心，通過戰略管控模式，實現集團戰略性業務之間的戰略協同，通過橫向戰略，整合企業的各種資源，實現集團內部的各種資源共享，提高企業集團整體的運作效率；第二，總部成為整個集團業務的金融支持中心，在集團層面形成統一的融資平臺和資金調度平臺，為集團整體的業務運作提供金融及財務支持；第三，使其成為集團的人力資源支持中心，利用集團層面，對關鍵性的管理人才和技術人才進行規劃和培養，執行人才梯隊戰略，為集團的高速發展提供人才支持；第四，使其成為集團的投資決策中心和風險管控中心，形成科學的決策機制和強有力的風險管控機制，使集團企業穩定、健康發展。
浙江有一家大型民營建筑集團公司，在進軍房地產行業時，沒有建立起一套總部統籌的財務控制機制，導致建筑主業投入不足，對于因此現金流能力大大減弱而不敏感，同時房地產開發的規模沒有得到有效控制，建筑業務所產生的現金流根本不足以支撐地產和抵押貸款業務不斷膨脹的資產和資金需求，形成兩大產業不能較好地銜接，反而互相拖累，長期陷入資金流緊張，總體利潤大幅度下滑。
強調對于子公司（產業、事業部）高管層人力資源的管理和控制。成功進行多元化發展的建筑施工企業，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對于子公司高管層的選聘、薪酬、績效管理和離任審計是管控的核心。
施工企業集團多元化發展的關鍵是人才，必須在企業內部打造一個系統、有序、成熟的集團管理人才梯隊，從根本上滿足多元化發展子公司高管層的選聘問題。對于子公司的日常經營，集團可通過明確的管控權責劃分，制定相關的決策規定，對母公司可以進行有效的監控。同時，通過定期的經營分析會，述職等手段，進一步加強對于高管層的監控。江蘇南通四建在母子公司權責分配方面，給予各子公司充分的授權，同時建立了一套溝通和考核機制，通過定期的各種會議、述職活動、表格填報等方法，既培養了子公司領導的綜合管理能力，為公司發展儲備了人才，同時確保子公司經營層的注意力聚焦在完成公司目標上來，確保各產業、各子公司不偏離集團整體發展方向。
最后，通過薪酬和績效管理體系，進一步強化子公司高管層按照集團戰略的統一部署經營管理，按照集團管控的權責界面謹慎決策，積極溝通，鼓勵創新和價值創造，鼓勵長期價值的實現，杜絕短期行為。并通過嚴格的離任審計和配套措施，進一步加強相關制度的約束性。
強化風險管控。施工企業的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業，受宏觀經濟周期波動影響較大的系統風險。但多元化在化解風險的時候，也帶來了新的風險，而且這些風險會更隱蔽，稍有不慎，施工企業會蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個籃子里了，必須要把所有的籃子看好。
不相容職務分離控制。其實質是在組織上對可能會發生錯誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進行分拆，從而形成相互制衡、相互監督的機制。集團企業內部有五種職務應實行分離：授權批準職務與執行業務職務分離；執行業務職務與監督審核職務分離；執行業務職務與會計記錄職務分離；財產保管職務與會計記錄職務分離；執行業務職務與財產保管職務分離。
授權批準控制。企業管理層只在授權范圍內行使職權和承擔責任，具體業務的經辦人也必須在授權范圍內辦理業務，不得越權。企業應首先建立授權批準體系，包括：授權批準范圍；授權層次；授權責任；授權批準程序。
會計系統控制。企業建立會|考試|大|計制度，充分發揮會計的監督職能。由于企業的各類經濟信息主要來源于財務會計系統，會計系統對信息的分析是內部控制的重要職能，會計系統數據的真實性和準確性影響著企業的生存和發展。
預算控制。預算即計劃，預算控制是控制企業經營活動始終圍繞企業的最終目標的一種手段。通過編制計劃、執行和控制計劃以及對計劃考評分析三個環節，在企業經營活動事前、事中和事后不斷地進行控制、調整，及時糾偏，保證企業目標的實現。
實物財產控制。企業為保護各類資產的安全而采取的保護措施。包括：1）實物財產限制接近，主要有現金、有價證券、各種票據、存貨等；2）實物財產定期盤點，保證賬賬相符、賬實相符；3）實物財產記錄保護，妥善保管好各種文件資料（尤其是會計、存貨等重要資料）；4）財產保險，減少損失的風險；5）財產記錄監控，對資產的變動情況進行管理。
施工行業的集團化和多元化發展已是大勢所趨，外部的競爭環境以及行業的競爭特點，對集團的業務整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把雙刃劍，用的好施工企業集團的發展就可以躍上新的臺階；用的不好，就會弄巧成拙，非但不能實現多元化的初衷，還很可能會影響主業的發展。建立并在實踐中逐步完善科學的多元化管控體系，則成為施工企業提升集團管理水平和實施管理創新的最佳手段！
施工企業多元化管控五步法多元化是施工企業做大做強的合理戰略選擇之一，但要實現多元化發展的初衷，必須強化集團對于多元化發展的管控。
構建合理的投資組合及產業組合。施工企業多元化發展的第一關，也是最重要的一關，就是要管好投資組合及產業組合。投資組合是產業組合的試驗、先導和優化的手段。首先，要明確施工企業的多元化多元化的核心目標：是迅速做大規模還是提高企業盈利能力？是規避行業周期，還是提升企業發展平臺？是希望提升建筑施工主業還是希望借此轉型其他產業。基于這個基本的目標，就可確定企業投資組合及產業組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產業務的二元化發展；重在產業整合，提升基于產業鏈的整合服務，提供從策劃、規劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務；重在燙平產業發展周期，實現企業發展轉型的非相關多元化（周期相反）。其次，施工企業的投資組合及產業組合，要注重研究產業間的相互關聯和整合效果。對備選的投資組合/產業組合進行全面梳理，分清優劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業目前的資源和能力，構建短期、中期、長期的投資組合及產業組合升級路徑，切忌好大喜功，頭腦發熱式的投資行為。形成一個資源逐步積累，分步投資，穩健發展，提升效率的良性發展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業的基礎上，逐步進入了房產、旅游、醫療、教育等產業，每次產業的投資都經過前期的充分研究、認證和醞釀。在具有合適投資機會的時候，則一擊必中。目前各產業運行都保持在較高的效率。
強化橫向戰略的構筑和實施。橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢，來提升集團公司管控水準。
施工企業從專業化向多元化的發展，最容易碰到的問題是總部無法進行有效的資源整合，實現設想中的協同效應。導致集團控制力低下，多元化給企業帶來的不是現實的利益，而是實在的成本和風險。橫向戰略的有效實施，能夠升華集團公司管控的境界，實現“控制下屬企業以維護集團化價值”到“創造集團化價值從而更好地控制下屬企業”的飛躍。
那么如何打造橫向戰略呢，簡而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關聯；二、追蹤公司邊緣的有形的關聯；三、確定可能的無形的關聯；四、確定競爭者關聯；五、評估關聯；六、發展一個協調的橫向戰略，實現和增強最重要的關聯；七、創造確能實行的橫向組織機制。
構建價值創造型強勢總部。施工企業多元化強調投資組合、產業組合和橫向戰略，實現預期中的整合與協同效應。但集團橫向戰略由誰來構筑，誰來實施呢？——只能是集團總部。因此，能否構建一個價值創造性的強勢總部，是施工企業能否成功實現多元化的基礎。
多元化發展的施工企業集團總部一定要能通過集團的資源的整合；資金|考試|大|、技術、人才的流動；對子公司良好商務環境及政策支持等方法來創造價值。有了價值創造的基礎，集團總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎和紐帶。
施工企業集團強勢總部應該重點建立如下職能。第一，總部成為戰略規劃中心，通過戰略管控模式，實現集團戰略性業務之間的戰略協同，通過橫向戰略，整合企業的各種資源，實現集團內部的各種資源共享，提高企業集團整體的運作效率；第二，總部成為整個集團業務的金融支持中心，在集團層面形成統一的融資平臺和資金調度平臺，為集團整體的業務運作提供金融及財務支持；第三，使其成為集團的人力資源支持中心，利用集團層面，對關鍵性的管理人才和技術人才進行規劃和培養，執行人才梯隊戰略，為集團的高速發展提供人才支持；第四，使其成為集團的投資決策中心和風險管控中心，形成科學的決策機制和強有力的風險管控機制，使集團企業穩定、健康發展。
浙江有一家大型民營建筑集團公司，在進軍房地產行業時，沒有建立起一套總部統籌的財務控制機制，導致建筑主業投入不足，對于因此現金流能力大大減弱而不敏感，同時房地產開發的規模沒有得到有效控制，建筑業務所產生的現金流根本不足以支撐地產和抵押貸款業務不斷膨脹的資產和資金需求，形成兩大產業不能較好地銜接，反而互相拖累，長期陷入資金流緊張，總體利潤大幅度下滑。
強調對于子公司（產業、事業部）高管層人力資源的管理和控制。成功進行多元化發展的建筑施工企業，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對于子公司高管層的選聘、薪酬、績效管理和離任審計是管控的核心。
施工企業集團多元化發展的關鍵是人才，必須在企業內部打造一個系統、有序、成熟的集團管理人才梯隊，從根本上滿足多元化發展子公司高管層的選聘問題。對于子公司的日常經營，集團可通過明確的管控權責劃分，制定相關的決策規定，對母公司可以進行有效的監控。同時，通過定期的經營分析會，述職等手段，進一步加強對于高管層的監控。江蘇南通四建在母子公司權責分配方面，給予各子公司充分的授權，同時建立了一套溝通和考核機制，通過定期的各種會議、述職活動、表格填報等方法，既培養了子公司領導的綜合管理能力，為公司發展儲備了人才，同時確保子公司經營層的注意力聚焦在完成公司目標上來，確保各產業、各子公司不偏離集團整體發展方向。
最后，通過薪酬和績效管理體系，進一步強化子公司高管層按照集團戰略的統一部署經營管理，按照集團管控的權責界面謹慎決策，積極溝通，鼓勵創新和價值創造，鼓勵長期價值的實現，杜絕短期行為。并通過嚴格的離任審計和配套措施，進一步加強相關制度的約束性。
強化風險管控。施工企業的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業，受宏觀經濟周期波動影響較大的系統風險。但多元化在化解風險的時候，也帶來了新的風險，而且這些風險會更隱蔽，稍有不慎，施工企業會蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個籃子里了，必須要把所有的籃子看好。
不相容職務分離控制。其實質是在組織上對可能會發生錯誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進行分拆，從而形成相互制衡、相互監督的機制。集團企業內部有五種職務應實行分離：授權批準職務與執行業務職務分離；執行業務職務與監督審核職務分離；執行業務職務與會計記錄職務分離；財產保管職務與會計記錄職務分離；執行業務職務與財產保管職務分離。
授權批準控制。企業管理層只在授權范圍內行使職權和承擔責任，具體業務的經辦人也必須在授權范圍內辦理業務，不得越權。企業應首先建立授權批準體系，包括：授權批準范圍；授權層次；授權責任；授權批準程序。
會計系統控制。企業建立會|考試|大|計制度，充分發揮會計的監督職能。由于企業的各類經濟信息主要來源于財務會計系統，會計系統對信息的分析是內部控制的重要職能，會計系統數據的真實性和準確性影響著企業的生存和發展。
預算控制。預算即計劃，預算控制是控制企業經營活動始終圍繞企業的最終目標的一種手段。通過編制計劃、執行和控制計劃以及對計劃考評分析三個環節，在企業經營活動事前、事中和事后不斷地進行控制、調整，及時糾偏，保證企業目標的實現。
實物財產控制。企業為保護各類資產的安全而采取的保護措施。包括：1）實物財產限制接近，主要有現金、有價證券、各種票據、存貨等；2）實物財產定期盤點，保證賬賬相符、賬實相符；3）實物財產記錄保護，妥善保管好各種文件資料（尤其是會計、存貨等重要資料）；4）財產保險，減少損失的風險；5）財產記錄監控，對資產的變動情況進行管理。
施工行業的集團化和多元化發展已是大勢所趨，外部的競爭環境以及行業的競爭特點，對集團的業務整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把雙刃劍，用的好施工企業集團的發展就可以躍上新的臺階；用的不好，就會弄巧成拙，非但不能實現多元化的初衷，還很可能會影響主業的發展。建立并在實踐中逐步完善科學的多元化管控體系，則成為施工企業提升集團管理水平和實施管理創新的最佳手段！
