國際工程項目管理模式及其發展模式
發布時間：2010-01-14 共3頁
所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設的型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL，FLOUR，FOSTER WHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應項目建設型化、一體化以及項目規模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式，研究這些管理方式對于探索符合我國基本建設客觀規律的管理體制，有效地實施建設項目的進度，費用和質量三控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現實意義。
一、國際項目管理模式的發展和趨勢
近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統的研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發展階段和項目管理特點而言，國內外項目管理包括了致相同的三種形式。
第一，業主自行管理模式。其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內這種業主自行管理形式從五十年代開始一直延續到今天，成為國內主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越的沖擊，在目前國內型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為項目集成管理的主體。
第二，業主委托承包商承包建設模式（即EPC方式）。國內從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內基本建設的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設的主流形式。
第三，業主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業主聘請管理承包商作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經不是什么新東西，但就國內建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。
近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較的變化，即在項目可行性研究完成以后，業主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。
首先業主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC.其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的估算（正負10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。
PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。
在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎工程設計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；為業主融資提供支持；在執行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協助業主開車和性能考核。
經業主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、基礎設施和工藝單元的設計／采購／建設工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。
這是我們執行PMC一些不成熟的體會。
目前，這三種項目管理方式無論在國內還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較的不同。
國內基本建設上更多的偏重于業主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執行項目；EPC項目管理方式的優勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應用；而PMC項目管理方式對國內多數人來說還是一個新概念，只是在近年國內型合資項目中有所應用。
而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就型復雜項目而言，國外已經完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉化。
值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發展變化以外，項目管理還有一一些其它發展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE）、進度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。
一、國際項目管理模式的發展和趨勢
近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統的研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發展階段和項目管理特點而言，國內外項目管理包括了致相同的三種形式。
第一，業主自行管理模式。其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內這種業主自行管理形式從五十年代開始一直延續到今天，成為國內主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越的沖擊，在目前國內型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為項目集成管理的主體。
第二，業主委托承包商承包建設模式（即EPC方式）。國內從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內基本建設的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設的主流形式。
第三，業主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業主聘請管理承包商作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經不是什么新東西，但就國內建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。
近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較的變化，即在項目可行性研究完成以后，業主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。
首先業主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC.其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的估算（正負10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，第二階段稱之為執行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。
PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。
在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業主的延伸，并與業主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎工程設計包，負責組織EP／EPC的招標工作；完成正負20％及正負10％投資估算；負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；為業主融資提供支持；在執行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協助業主開車和性能考核。
經業主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、基礎設施和工藝單元的設計／采購／建設工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。
這是我們執行PMC一些不成熟的體會。
目前，這三種項目管理方式無論在國內還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較的不同。
國內基本建設上更多的偏重于業主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執行項目；EPC項目管理方式的優勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應用；而PMC項目管理方式對國內多數人來說還是一個新概念，只是在近年國內型合資項目中有所應用。
而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就型復雜項目而言，國外已經完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉化。
值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發展變化以外，項目管理還有一一些其它發展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE）、進度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。
