2016年投資項目管理師《投資項目決策》考點(5)
發布時間：2016-09-12 共1頁
項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理適用于投資巨大、關系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現實的需要。
一、當前我國工程項目管理的弊端
1.1 機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調，影響管理效能和工作效率。本來監理單位能夠負責工程的全面監督與管理，而項目法人下面又設立項目經理管理班子，這不僅導致了機構膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》中，由項目法人聘任的建設項目經理具有從初步設計到項目后評價的管理職權，并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質量，這與監理方的權限產生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。
1.2 有法不依，無法可依。建筑市場不規范現象令人堪憂，一些建設主體受經濟利益的驅使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發生的11 3大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關工程項目管理的法規不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現****。
二、工程項目管理的三種模式
2.1 設計-招標-建造模式，這是一種傳統模式
在業主與承包商之間建立一種內在的對立關系。在設計機構的協助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人(總承包商)來完成。在施工階段，設計專業人員通常擔任重要的監督角色，起著業主代理人的作用，在業主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當于業主的咨詢師和受托人，所以業主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系，且承包商必須經常接受并服從建筑師/工程師發布的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關系。可見，參與項目的三方即業主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。
2.2 設計-建造-交鑰匙模式
承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類"交鑰匙"合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量，通過合理和精心的設計創造經濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的，就需要委托一家或幾家專業的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設計管理和協調，使得設計既符合業主的意圖，又有利于施工和節約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系，業主的責任是按合約規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所要的產品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創造效益。
2.3 建造-運營移交模式
這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎設施國有項目民營化。利用BOT投資方式發展基礎設施的優點有:有利于引導外資向基礎產業合理傾斜，使之真正取得一種規模經濟效益;有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法;有利于改善利用外資的結構;有利于提高基礎設施項目的建設效率;有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權的前提下，分散基礎設施投資風險;有利于幫助基礎設施使用者樹立有償使用的新觀念，實現基礎設施建設的良性循環。當前我國推行BOT投資方式的優勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風險提供擔保時，貸款銀行就會關心該國的信用等級和社會形勢是否穩定，擁有較高信用等級的國家，其發展BOT項目的機會就多，成功率就大。由于我國經濟發展很快，增長速度居世界第一，信守合同，因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經濟體制的建立時期，目前各種經濟法規尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。
戰略項目管理概述
企業戰略項目管理是項目管理的新理念，它是服務于企業戰略的項目管理方法，并要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統支持下，利用系統思維方法去解決企業范圍內的項目管理問題，使企業戰略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。
戰略項目管理的提出
(一)實踐背景
從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務 (項目)獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識;企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動;企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累;缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要內容的企業項目管理在我國的發展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。
而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同形式與項目管理咨詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出：“當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目標的最有效方法;盡管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設計出單一的標準項目組織和項目程序來很好地應用于更多的項目。”至上世紀末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調戰略制定轉為制定和實施并重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。
(二)理論背景
從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此后對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，并使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科，并廣泛應用于IT、金融、服務以及工程等諸多行業。項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。
自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門)之間存在著不協調的因素，由于對 “單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個“單個項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現;甚或連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法實現。可見缺乏項目管理運作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業范圍內提供項目管理的有效實施平臺。企業項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。
企業項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業范圍內的項目”，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業集中管理和分享項目信息而設計。該解決方案可實現三類目標：內部標準化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關于全公司的活動及相應狀態的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策;項目經理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協作界面創建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。
隨著外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限于傳統的“項目型公司”，傳統的生產運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式地代名詞。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以 “項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”(management by project)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變為面向“對象”的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。
2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multi project management和portfolio management領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。
因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業進行了有益的探索，逐步發展著企業層面的項目管理理論。對“基于戰略視角”企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對于企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。
戰略項目管理的界定與特點
基于對國內外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“戰略關注”趨勢漸成主流。如何界定企業戰略項目管理尚為理論界討論的熱點，可以肯定的是基于戰略視角的企業項目管理要有一個系統的集成模型將企業范圍內的項目管理活動形成一個有機的體系。由此，將企業戰略項目管理界定為：從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略。也就是說，企業是一個復雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，從企業整體角度出發整合企業范圍內的所有項目管理活動。
