手把手教你如何做預算----水平確定
發布時間：2010-01-19 共1頁
銷售經理在確定銷售預算水平時，采用何種方法應根據公司的歷史、產品的特點、營銷組合的方式和市場的開發程度等多方面因素加以確定。各公司采用的預算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經理可根據實際情況加以選擇。
最費用法
這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。這個方法的缺點在于費用偏差太，在不同的計劃年度里，銷售預算也不同，不利于銷售經理穩步的開展工作。
銷售百分比法
用這種方法確定銷售預算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結合預算年度的預測銷售量來確定銷售預算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有發展潛力的銷售人員對公司的和期發展是必不可少的，但這種方法促使銷售經理只注重短期目標，而忽視對公司具有和期意義的人的培養。
同等競爭法
同等競爭法是以行業內，主要競爭對手的銷售費用為基礎來制訂的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到量的行業及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預算，有時不能達到同等競爭的目的。
邊際收益法
這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益于零。邊際收益法也有一個很的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。
零基預算法
在一個預算期內一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用，并且對這此活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻的活動。這樣反復分析，直到把所有的活動掃貢獻小排序，然后將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經過反復論證才能確定所需的預算。
任務目標法
任務目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明這種方法。
如果公司計劃實現銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:140000000×64%=89600000,那么，費用/銷售額=5.6%,
假設廣告費用為2000000，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由于廣告實現銷售收
入:140000000×25.6%=35840000
廣告的費用/銷售額=5.6%
這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。
否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。
這種方法要示數據充分，因而管理工作量較，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。
投入產出法
這種方法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。
最費用法
這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。這個方法的缺點在于費用偏差太，在不同的計劃年度里，銷售預算也不同，不利于銷售經理穩步的開展工作。
銷售百分比法
用這種方法確定銷售預算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結合預算年度的預測銷售量來確定銷售預算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有發展潛力的銷售人員對公司的和期發展是必不可少的，但這種方法促使銷售經理只注重短期目標，而忽視對公司具有和期意義的人的培養。
同等競爭法
同等競爭法是以行業內，主要競爭對手的銷售費用為基礎來制訂的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到量的行業及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預算，有時不能達到同等競爭的目的。
邊際收益法
這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益于零。邊際收益法也有一個很的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。
零基預算法
在一個預算期內一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用，并且對這此活動進行投入產出分析，優先選擇那些對組織目標貢獻的活動。這樣反復分析，直到把所有的活動掃貢獻小排序，然后將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經過反復論證才能確定所需的預算。
任務目標法
任務目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明這種方法。
如果公司計劃實現銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:140000000×64%=89600000,那么，費用/銷售額=5.6%,
假設廣告費用為2000000，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由于廣告實現銷售收
入:140000000×25.6%=35840000
廣告的費用/銷售額=5.6%
這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。
否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。
這種方法要示數據充分，因而管理工作量較，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。
投入產出法
這種方法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。
