績效考核指標體系的六大致命誤區
發布時間：2011-09-16 共2頁
誤區四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評價——因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題；越復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平（參見圖2）。
采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需緊記一點，指標可能會很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。考|試/大你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。
最后，請記住績效考核指標體系本身存在著幫助你進行變革管理的元素。許多公司發現，對高層管理人員講解績效考核指標體系的內容時其實也是一個絕好的機會讓高管直接地和定期地了解業務在未來的發展方向。
誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估了或高估了業績的水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃是有一定的延展性（即目標是較難達成的），考|試/大且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表現，那么很可能你已將激勵打進去你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。
通過使用各種不同的角度制定業績目標是可以幫助你對績效進行更加準確的評估，千萬不要僅僅只以戰略計劃與預算計劃作為你的唯一依據。除了公司內部的數據，如公司近年的業績水平和管理預測，競爭對手的歷史業績數據、證券分析師對未來的盈利預測、股東的期望值、或者可能影響公司增長與收益的宏觀經濟因素都是一些在目標制定時可以考慮的外部因素。你也可以將績效結果與一組可比性高的競爭對手的績效結果進行比較，考核在對標企業中的相對業績排序，將相對業績指標納入你的激勵機制中。
預算與激勵計劃分離除了可以為績效考核提供一個更為客觀的基礎外，還可以減輕預算制定過程中的壓力，有助于防止高層管理人員將他們對公司未來潛力的預測持有謹慎的態度。
誤區六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵
大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。
需注意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處于不同的業務發展階段。各事業部之間的配合程度可能也不盡相同——有些可能是作為獨立經營的公司或者單元，而另一些事業部可能在產品或客戶基礎上都有交集和共享的。受業務特點或地域因素的影響，各事業部在人才的需求上也有區別，這可能也體現了對其有獨有的績效考核要求。
通過分析不同業務團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部（或業務板塊）、高管團隊或其它部門制定一套“定制化”的績效考核指標方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是審核一下目前的績效考核指標（或各指標的權重），以確保目前的體系與各事業部的戰略重點有高度一致性。考|試/大通過改變同種指標的權重是比通過創建適用于不同業務的全新指標體系相對地來得簡單一些。改變激勵計劃的結構或提供不同的長期激勵工具的選擇，可幫助業務多元化的企業吸引合適的人才幫助企業執行不同的業務戰略。同時，我們還應當對績效目標進行檢驗，以確保在不同事業部間的難度水平是同等的（例如，針對一個處于新興市場中的新公司，如公司整體的標準ROIC水平為_0%，那么對新公司的考核可能需要調低一些）。
當然，在進行具體的設計工作前，公司必須在是否需要建立特制的考核內容、鼓勵跨業務部門間的協作與團隊精神三方面取得有效的權衡。最終的目標是我們的體系是公平合理的、協調一致的，而對于高層管理人員來說，至少應當保證他們的獎金有一部分是與公司的整體業績掛鉤的，以確保他們的利益與股東的利益保持高度的一致性。
績效考核指標體系避開誤區的六大秘訣
公司應當將下面的“秘訣”謹記于心，這樣可以避免你闖進本文中所提及的六大誤區，建立有效的績效考核指標體系，提供確定高管薪酬激勵的穩固基礎。
明確你公司如何能在競爭中獲勝和產出持續性的經濟收益；圍繞那些因素設計你的績效考核指標體系。
基于公司目前的戰略和發展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績效考核指標。另當業務重點有變化時，再次審核你的指標體系的合適度。
建立一健全的目標設定流程。如果你公司處于一行業是能有足夠數量的比對公司來解決相對目標設定的問題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業績水平進行相對業績比較來評估你公司的業績水平。
確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業部層面上實施時，考|試/大確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互相協作與鼓勵個人承擔責任之間有適當的平衡。
確保在你的短期與長期激勵計劃中，不會對同樣的績效成果進行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎，但卻完全沒有達到公司的長期經營目標。
明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業務成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務以實現其激勵的目標。
公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評價——因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題；越復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平（參見圖2）。
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采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需緊記一點，指標可能會很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。考|試/大你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。
最后，請記住績效考核指標體系本身存在著幫助你進行變革管理的元素。許多公司發現，對高層管理人員講解績效考核指標體系的內容時其實也是一個絕好的機會讓高管直接地和定期地了解業務在未來的發展方向。
誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估了或高估了業績的水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃是有一定的延展性（即目標是較難達成的），考|試/大且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表現，那么很可能你已將激勵打進去你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。
通過使用各種不同的角度制定業績目標是可以幫助你對績效進行更加準確的評估，千萬不要僅僅只以戰略計劃與預算計劃作為你的唯一依據。除了公司內部的數據，如公司近年的業績水平和管理預測，競爭對手的歷史業績數據、證券分析師對未來的盈利預測、股東的期望值、或者可能影響公司增長與收益的宏觀經濟因素都是一些在目標制定時可以考慮的外部因素。你也可以將績效結果與一組可比性高的競爭對手的績效結果進行比較，考核在對標企業中的相對業績排序，將相對業績指標納入你的激勵機制中。
預算與激勵計劃分離除了可以為績效考核提供一個更為客觀的基礎外，還可以減輕預算制定過程中的壓力，有助于防止高層管理人員將他們對公司未來潛力的預測持有謹慎的態度。
誤區六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵
大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。
需注意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處于不同的業務發展階段。各事業部之間的配合程度可能也不盡相同——有些可能是作為獨立經營的公司或者單元，而另一些事業部可能在產品或客戶基礎上都有交集和共享的。受業務特點或地域因素的影響，各事業部在人才的需求上也有區別，這可能也體現了對其有獨有的績效考核要求。
通過分析不同業務團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部（或業務板塊）、高管團隊或其它部門制定一套“定制化”的績效考核指標方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是審核一下目前的績效考核指標（或各指標的權重），以確保目前的體系與各事業部的戰略重點有高度一致性。考|試/大通過改變同種指標的權重是比通過創建適用于不同業務的全新指標體系相對地來得簡單一些。改變激勵計劃的結構或提供不同的長期激勵工具的選擇，可幫助業務多元化的企業吸引合適的人才幫助企業執行不同的業務戰略。同時，我們還應當對績效目標進行檢驗，以確保在不同事業部間的難度水平是同等的（例如，針對一個處于新興市場中的新公司，如公司整體的標準ROIC水平為_0%，那么對新公司的考核可能需要調低一些）。
當然，在進行具體的設計工作前，公司必須在是否需要建立特制的考核內容、鼓勵跨業務部門間的協作與團隊精神三方面取得有效的權衡。最終的目標是我們的體系是公平合理的、協調一致的，而對于高層管理人員來說，至少應當保證他們的獎金有一部分是與公司的整體業績掛鉤的，以確保他們的利益與股東的利益保持高度的一致性。
績效考核指標體系避開誤區的六大秘訣
公司應當將下面的“秘訣”謹記于心，這樣可以避免你闖進本文中所提及的六大誤區，建立有效的績效考核指標體系，提供確定高管薪酬激勵的穩固基礎。
明確你公司如何能在競爭中獲勝和產出持續性的經濟收益；圍繞那些因素設計你的績效考核指標體系。
基于公司目前的戰略和發展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績效考核指標。另當業務重點有變化時，再次審核你的指標體系的合適度。
建立一健全的目標設定流程。如果你公司處于一行業是能有足夠數量的比對公司來解決相對目標設定的問題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業績水平進行相對業績比較來評估你公司的業績水平。
確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業部層面上實施時，考|試/大確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互相協作與鼓勵個人承擔責任之間有適當的平衡。
確保在你的短期與長期激勵計劃中，不會對同樣的績效成果進行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎，但卻完全沒有達到公司的長期經營目標。
明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業務成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務以實現其激勵的目標。
