案例探討：年終面談，員工的評估經歷不可忽視
發布時間：2011-01-06 共1頁
趙某，在一家大型民營企業任職招聘主管，企業業務多元化，作為招聘主管的趙某不愁沒事做，每天加班加點，成果也不斷出來，趙某算是一個有心人，每天收集了多少簡歷，每天打電話約了多少候選人，面試記錄明細等，每周匯總后報給經理，經理有時也向趙某笑笑，趙某很高興，從一定程度上得到了經理的認可；作為主管，工作績效的考評周期是每月考評一次，是打分制，總分100分，不管工作怎么樣，趙某從沒有得過滿分，一般90分以下，經理告訴趙某：“你的分數，我給你打的夠高的了，其它人才多少啊，我可以告訴你，整個集團沒有一個人的績效考核得分等于或超過100分，這是集團總裁的考核理念，總裁認為，考核就是考出員工的不足，與每月的工資掛鉤，一個員工不可能沒有不足，因而每個人業績考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的獎金工資就沒有了?！壁w某很是驚訝，于是疾書寫出自己的見解，主要觀點是，公司績效考核的目的應是開發員工的工作能力，改善應列為首位，公司實施績效管理最終是讓員工不僅真心誠意地說：“是的，我能做到”，而要讓所有的人都說“……而且我愿意做，我會做得很出色”。建議書遞上去了，總裁、總監和經理各一份，然而石沉大海；趙某很郁悶，本身自己的月工資才有3000元，要拿出工資額的60%-70%即2000元
不難理解，趙某的離職雖是個體，但卻是一種宿影，難道不應該引起主意嗎？
從以上案例，不難發現存在兩個問題必須搞清楚，一是評估制度與懲戒制度的關系；二是評估制度與報酬掛鉤的意義。
著名績效管理專家，英國哈福咨詢公司首席顧問鮑博•哈福（BobHavard）在其專著《績效評估》中有這樣的論述，他認為：
一．將評估會談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實際的，這會讓事實變得更糟。即使評估與懲戒之間沒有直接的聯系，間接的聯系往往是存在的。組織應針對評估會談中出現的突發情況制定相應的措施，如果評估人認為評估會談很可能導致嚴重的懲戒措施，那就取消會談，由相關的經理人具體落實懲戒措施。
二．將報酬與評估結果掛鉤的做法會導致一些我們不曾預料的負面作用，并且會對評估的性質和范圍產生一定的影響。
鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統中，評估會談是關鍵的環節之一，但評估制度的目的和任務必須要明確，如果評估制度的意圖和目的對組織不利，那么它就不會是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對于員工“不足”用經濟進行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動作，而是一味地用經濟處罰，讓員工自發地提高自己，但通常是考核時間一過，員工故態復萌，也難怪員工說“混罷”。
再者，就是評估制度的策劃者應該知道制度的采用或重新設計是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業文化的舉措之一，策劃者還應與相關人員保持良好的合作關系，假如策劃者關門造車，要充分了解企業和員工各自不同的過往評估經歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評估制度
在本案例中，該集團的績效考核最終是與員工報酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙某離職的原因是績效評估惹得禍，那么該集團的績效評估制度應作如何檢討和修正呢？我認為，首先要從兩方面來理解評估制度與報酬關系，其次，結合該集團現階段組織文化加以修正。
時下，許多企業會認為，評估制度與報酬掛鉤會對企業產生影響是肯定的，正如鮑博•哈福認為的一樣，會對評估制度的性質和范圍產生影響。
讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會怎樣？不掛鉤又會怎樣？
很顯然，如果績效評估與報酬掛鉤，（1）某些經理會利用這一評估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評估制度將會淪為某些經理淘汰“不合格”員工的工具。（2）通過評估，只有少數人獲得豐厚的報酬，企業需要解決因此而給普通員工造成的負面影響。（3）迫使企業采用面似“公平“而又嚴厲的手段，因為評估與錢直接相關，然而往往事與愿違。
如果兩者脫鉤，會造成（1）優秀人員得不到物質獎勵而離開組織，加盟有好的績效評估制度的企業。（2）大家不明白企業的最終成功，究竟誰是受益者。（3）優秀企業愿意支付給績優員工金錢獎勵，但無法完成，造成企業因評估制度的原因而得不償失。
筆者認為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報酬與績效應該是緊密聯系的，這是因為，如果績效管理和評估同報酬之間沒有聯系，如果評估這個重要環節在績效管理中沒有發揮作用，一個組織不可能有效實施工資制度。假如不了評估制度對工資決定所起的作用，推行績效評估就無疑自找麻煩。
只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設計出合理的評估制度，也就是說，評估制度應能解決以上問題。
你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設計評估制度了呢？筆者認為，在策劃評估制度前，還應了解組織過往的績效評估經歷，企業以前的評估經驗，另外每個員工的評估經歷更是不容忽視，因為將來評估制度的主角是他們，不管他們的評估經歷是有利于組織評估制度的建立，都需要有深度的了解，進一步來講，在人才流動的時代，我們沒有理由不相信每個員工都經歷過不同的企業，這也決定了他的評估經歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評估制度，員工的評估經歷不容忽視。
不難理解，趙某的離職雖是個體，但卻是一種宿影，難道不應該引起主意嗎？
從以上案例，不難發現存在兩個問題必須搞清楚，一是評估制度與懲戒制度的關系；二是評估制度與報酬掛鉤的意義。
著名績效管理專家，英國哈福咨詢公司首席顧問鮑博•哈福（BobHavard）在其專著《績效評估》中有這樣的論述，他認為：
一．將評估會談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實際的，這會讓事實變得更糟。即使評估與懲戒之間沒有直接的聯系，間接的聯系往往是存在的。組織應針對評估會談中出現的突發情況制定相應的措施，如果評估人認為評估會談很可能導致嚴重的懲戒措施，那就取消會談，由相關的經理人具體落實懲戒措施。
二．將報酬與評估結果掛鉤的做法會導致一些我們不曾預料的負面作用，并且會對評估的性質和范圍產生一定的影響。
鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統中，評估會談是關鍵的環節之一，但評估制度的目的和任務必須要明確，如果評估制度的意圖和目的對組織不利，那么它就不會是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對于員工“不足”用經濟進行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動作，而是一味地用經濟處罰，讓員工自發地提高自己，但通常是考核時間一過，員工故態復萌，也難怪員工說“混罷”。
再者，就是評估制度的策劃者應該知道制度的采用或重新設計是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業文化的舉措之一，策劃者還應與相關人員保持良好的合作關系，假如策劃者關門造車，要充分了解企業和員工各自不同的過往評估經歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評估制度
在本案例中，該集團的績效考核最終是與員工報酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙某離職的原因是績效評估惹得禍，那么該集團的績效評估制度應作如何檢討和修正呢？我認為，首先要從兩方面來理解評估制度與報酬關系，其次，結合該集團現階段組織文化加以修正。
時下，許多企業會認為，評估制度與報酬掛鉤會對企業產生影響是肯定的，正如鮑博•哈福認為的一樣，會對評估制度的性質和范圍產生影響。
讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會怎樣？不掛鉤又會怎樣？
很顯然，如果績效評估與報酬掛鉤，（1）某些經理會利用這一評估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評估制度將會淪為某些經理淘汰“不合格”員工的工具。（2）通過評估，只有少數人獲得豐厚的報酬，企業需要解決因此而給普通員工造成的負面影響。（3）迫使企業采用面似“公平“而又嚴厲的手段，因為評估與錢直接相關，然而往往事與愿違。
如果兩者脫鉤，會造成（1）優秀人員得不到物質獎勵而離開組織，加盟有好的績效評估制度的企業。（2）大家不明白企業的最終成功，究竟誰是受益者。（3）優秀企業愿意支付給績優員工金錢獎勵，但無法完成，造成企業因評估制度的原因而得不償失。
筆者認為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報酬與績效應該是緊密聯系的，這是因為，如果績效管理和評估同報酬之間沒有聯系，如果評估這個重要環節在績效管理中沒有發揮作用，一個組織不可能有效實施工資制度。假如不了評估制度對工資決定所起的作用，推行績效評估就無疑自找麻煩。
只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設計出合理的評估制度，也就是說，評估制度應能解決以上問題。
你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設計評估制度了呢？筆者認為，在策劃評估制度前，還應了解組織過往的績效評估經歷，企業以前的評估經驗，另外每個員工的評估經歷更是不容忽視，因為將來評估制度的主角是他們，不管他們的評估經歷是有利于組織評估制度的建立，都需要有深度的了解，進一步來講，在人才流動的時代，我們沒有理由不相信每個員工都經歷過不同的企業，這也決定了他的評估經歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評估制度，員工的評估經歷不容忽視。
