質量管理體系策劃的輸入（下）
發布時間：2012-07-25 共1頁
2.質量管理體系策劃的輸入
質量管理體系策劃的輸入包括兩個方面：一是提升性，主要是“要求”，包括內部的要求和外部的要求；二是現實性的，主要是“情況”，包括已經取得的業績和存在的問題。
（1）要求
在進行質量管理體系策劃時，必須首先明確“要求”。不管這種要求是來自內部還是來自外部，不管是顧客提出的（或隱含的）還是政府規定的，不管是現實情況已經很迫切需要達到的，還是可以在將來達到而現在早一點達到更好的，都必須一一明確，最好能夠形成書面的“要求”，以供策劃時進行認真考慮。
具體說來，這些“要求”可能是：①合同的規定；②市場調研的結果；③對顧客需求和期望及市場變化的預測；④有關的法律法規；⑤政府或上級主管部門（母公司）的規定；⑥質量審核（包括內部審核和外部審核）的結果報告；⑦管理評審的決定；⑧最高管理者的指令；⑨經最高管理者批準了的有關建議或報告；⑩有關的質量計劃。
應當說明的是，上述文件中對質量管理體系的要求可能并不是明確的，更可能不是具體的。在進行質量管理體系策劃時，首先應將上述文件中不明確的、不具體的要求經過分析和確定，使其明確化、具體化。例如明確到按什么標準（GB / T 19000 —ISO 9000 族標準、QS 9000 、VDA6 . l 等）建立質量管理體系，具體到對某一質量管理體系要素進行何種修正改進。由于需要分析和確定，很可能使上述文件中的“要求”“失真”。一般來說，分析和確定時降低了文件中的“要求”，后果相應來說要嚴重得多；而提高了文件中的“要求”，對組織來說可能更有好處。因此，防止“失真”的重點應擺在防止降低“要求”上。
（2）情況來
質量管理體系策劃，應根據“要求”和“情況”來進行，既要滿足“要求”，又要符合“情況”。所謂“情況”，是組織現實存在的各種主客觀條件，也需要進行分析和確定。具體說來，包括以下一系列內容：①組織的規模、性質及在市場上的地位；②組織質量管理體系的現狀和取得的業績；③產品結構、發展方向和市場占有率；④組織的組織結構、人員結構和文化背景；⑤過去的有關的經驗教訓，特別要注意對當年成功經驗的分析而不能盲目照搬；⑥組織所處的地理位置以及由此而帶來的外部客觀環境，包括政策環境；⑦組織的財務狀況和預計投人的經費；⑧組織存在的重大缺陷和問題，包括質量管理體系存在的缺陷和問題；⑨組織的需要和利益目標。
一般說來，“情況”與“要求”往往是一對矛盾。“要求”要求“提升”，而“情況”要求“降低”。在分析和確定“情況”時，可能存在著兩種偏差，一是忽視“情況”或忽視“情況”對“要求”的制約，對“情況”不加以認真分析和確定；二是過分強調“情況”中存在的問題或負面效應，而忽視了其中的業績和正面效應。為避免這兩種情況，應深人分析“情況”，既確定其問題，又確定其業績。質量管理體系策劃是一種宏觀策劃，因而在分析“情況”時，要注意不要過分局限于具體的細節卜，而是對其宏觀的把握。組織那么大，現實生活中任何事情都可能發生。你舉張三為例，說明員工素質差；我舉李四為例，說明員工素質好。這樣既難以把握真正的“情況”，也難以統一爭論的雙方，是不可取的。“情況”的輸入往往是在策劃的過程中輸入的。當然，事前有一份分析報告，對于策劃來說更有好處。
（3）利益、成本和風險
質量管理體系對組織和顧客都有一個利益、成本和風險問題。組織在策劃時，應當把“要求”和“情況”結合起來。一般來說，要完全達到“要求”（特別是顧客隱含的需求和期望）是不太可能的，而要完全符合“情況”（特別是組織可以根據需要提升的“情況”）也是不太可能的。二者要結合，必然都有一個向對方“屈就”的問題。那么，在哪一點上取得共同點，在哪一點上結合呢？這就需要用利益、成本和風險的考慮來指導。也就是說，只有在利益、成本和風險能夠接受的條件下，才允許“要求”和“情況”向對方“屈就”。
所謂“風險”，就是可能發生的危險。對組織來說，這種危險就是自己利益的損失，包括成本的提高以及利潤和市場占有率的下降。一般來說，組織的質量管理體系達不到“要求”，就可能導致利潤和市場占有率的下降；而不符合“情況”, 又可能導致成本的提高。也就是說，都可能帶來風險。于是，把風險控制在可以接受的程度就非常關鍵。這樣，在質量管理體系策劃輸入之中，就應包括對風險的評估。
評估風險可以和明確“要求”和確定“情況”一起進行。首先，在明確了顧客要求之后就應評估達不到這種要求可能產生的風險。例如顧客（某汽車廠）要求組織通過QS 9000 認證并獲得BSI 的證書，如果組織未達到這一要求，供貨將被逐漸減少，三年后將被停止供貨。其次，在確定了“情況”后，也應評估改變這種“情況”可能產生的風險。例如要取得BIS 的QS 9000 認證證書，對組織來說難度相當大，接受咨詢、認證和建立QS 9000 質量管理體系的費用可能需要數百萬元成本。組織現正處困難時期（虧損），無法支付這樣高的成本。再次，把兩種風險進行比較，以確定組織可以接受的風險范圍。例如組織不能接受被停止供貨的風險，可以接受減少供貨的風險；不能接受數百萬元的成本，可以接受100 萬元的成本；等等。
作為質量管理策劃必不可少的一種輸入，評估風險是一項重要的策劃活動，最好能形成正式的書面文件，以供正式策劃時加以考慮。它可以依附于書面的“要求”和“情況”分析確定報告之后，必要時也可單獨成文。
