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　　4.多項(xiàng)目管理模式在區(qū)域市場(chǎng)管理的應(yīng)用
　　4.1.按事業(yè)部級(jí)項(xiàng)目辦公室模式建立區(qū)域分公司
　　4.1.1.分公司機(jī)構(gòu)的設(shè)置
　　對(duì)東北市場(chǎng)我們可以按事業(yè)部級(jí)項(xiàng)目辦公室設(shè)置分公司管理機(jī)構(gòu)，分公司經(jīng)理實(shí)際上是多項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理。下設(shè)行政經(jīng)理和項(xiàng)目副經(jīng)理，行政經(jīng)理負(fù)責(zé)資源的配置，副經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的承接、計(jì)劃和實(shí)施。主要組成的職能部門有工程規(guī)劃（經(jīng)營(yíng)管理）、工程管理、人力資源.
　　4.1.2.建立虛擬辦公室
　　由于各項(xiàng)目分布在區(qū)域（甚至是全國(guó)）各地，&　　4.2.按多項(xiàng)目管理模式管理項(xiàng)目
　　4.2.1.授權(quán)
　　按“異常情況管理”授權(quán)管理。對(duì)工程項(xiàng)目的各個(gè)方面（如成本、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效等）確定一個(gè)可接受的范圍，采取異常情況管理。分公司經(jīng)理通過(guò)項(xiàng)目辦公室了解項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況，只要工程項(xiàng)目越過(guò)了“控制界限”就視為異常情況，項(xiàng)目辦公室報(bào)告分公司經(jīng)理，經(jīng)理立即介入。
　　4.2.2.工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化
　　建立一套企業(yè)對(duì)員工行為上要求的約束的一套控制系統(tǒng)。按投資分析、綜合規(guī)劃、進(jìn)度控制、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明、人力資源、材料采購(gòu)、設(shè)備管理、工程資料管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通協(xié)調(diào)&　　4.2.3.建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
　　通過(guò)企業(yè)間的合作形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，解決人力、物力、財(cái)力資源不足。項(xiàng)目經(jīng)理部的核心人員由項(xiàng)目經(jīng)理本人組閣，公司確認(rèn)委派。其余需要補(bǔ)充的技術(shù)人員、管理人員采取招聘，培訓(xùn)后上崗。相關(guān)的專業(yè)承包商（水、電、消防、空調(diào)、電梯等）、材料設(shè)備供應(yīng)商（大型機(jī)械設(shè)備租賃、模板、架管、鋼材、水泥）、勞務(wù)企業(yè)保持聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系。項(xiàng)目勞務(wù)用工盡量選擇成建制的勞務(wù)施工企業(yè)，采取清包?！　　　?br />　　4.2.4.資源分配　
　　工程項(xiàng)目規(guī)劃經(jīng)理應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目首先應(yīng)按進(jìn)度提出資源分配計(jì)劃，采取優(yōu)先的方式分配資源，解決資源需求的沖突。項(xiàng)目規(guī)劃經(jīng)理對(duì)所有項(xiàng)目的提出優(yōu)先級(jí)計(jì)劃，由分公司經(jīng)理決策，按“異常情況”策略確定優(yōu)先級(jí)別評(píng)審頻率，以利潤(rùn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，可靠傳達(dá)優(yōu)先級(jí)別，在優(yōu)先級(jí)別列表之前解決高優(yōu)先級(jí)別項(xiàng)目之間的爭(zhēng)奪所需資源的沖突。
　　4.2.5.建立項(xiàng)目控制系統(tǒng)　　
　　項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)創(chuàng)建一套對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的控制系統(tǒng)，供分公司領(lǐng)導(dǎo)了解多項(xiàng)目實(shí)施動(dòng)態(tài)，在任務(wù)偏離軌道時(shí)及時(shí)干預(yù)。項(xiàng)目控制系統(tǒng)包括：綜合管理系統(tǒng)、進(jìn)度計(jì)劃控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng).
    　4.2.6.溝通
　　分公司通過(guò)虛擬辦公室通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、電話、電視會(huì)議、特快專遞與各項(xiàng)目傳遞信息、指令。
　　4.2.7.建立有效的激勵(lì)體系
　　對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按項(xiàng)目總體成效、時(shí)間管理成效、團(tuán)隊(duì)管理成效、工作關(guān)系處理成效建立績(jī)效考評(píng)體系，采用“項(xiàng)目里程碑”量化方式考核。同時(shí)要建立合理的薪酬分配方案與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)制度。　
　　4.3.實(shí)踐應(yīng)用效果評(píng)述
　　該公司在東北市場(chǎng)拓展失敗后，按事業(yè)部級(jí)項(xiàng)目辦公室重構(gòu)了廣東分公司，對(duì)廣州、深圳、惠州、珠海等地的16個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了組合管理。廣東分公司機(jī)構(gòu)設(shè)立在深圳，管理的16個(gè)項(xiàng)目的合同金額達(dá)4億余元，行業(yè)涉及到公路、建筑、水利等領(lǐng)域，管理范圍遍布廣東省。通過(guò)建立項(xiàng)目辦公室，采用優(yōu)先的方式，有效地分配人力、設(shè)備、財(cái)力等資源，&合理授權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理，建立了對(duì)多項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源等動(dòng)態(tài)跟蹤控制系統(tǒng)，使每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行良好。通過(guò)這種模式提升了企業(yè)的管理能力，使資源利用最大化，廣東分公司從年產(chǎn)值2億元提高到了4億元。