咨詢：淺談項目管理中的溝通管理（一）
發布時間：2010-01-14 共1頁
項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理的內容涉及到諸多方面，比如項目的計劃、控制、度量等等，而在這些過程當中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個工作，我記得上次在清華光環管理培訓中心的調研面試中，面對老師的提問“你認為溝通應該占項目經理日常工作的百分之多少？”，我說“項目經理日常工作的80%”，“那剩下的20%做什么？”我說“剩下的20%就是準備溝通的內容，以期達到溝通的目的”。雖然答復有些許夸張，但是溝通確實已經成為項目經理日常工作的一個重要組成部分，而且是貫穿項目整個生命周期的一項持久工作，這項工作的好與壞直接影響項目的過程控制和最終的項目質量。
一、積極有效的溝通
溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。在這過程當中，項目經理責無旁貸的成為信息傳輸的中心和中轉站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。我認為項目的溝通主要包括與業務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內成員之間的溝通（包括與項目組中外部資源的溝通）、與外聯公司的溝通和與其他兄弟部門（包括CS中心、NFSJ中心）之間的溝通等等。
1、與業務部門的溝通
與業務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：。充分分析業務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢；
。讓對方在一定程度上（即有利于項目組工作開展的程度上）了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解；
。在需求溝通中，業務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業務；
。在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協調驗證測試的良性循環；
。如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標-項目成功。
這里我舉BYXM部一位項目經理的項目作為案例加以說明，《XX項目》，這個項目涉及的對賬系統決算規模380（人天），理論工期7.8月，實際工期2.2月。涉及：6個系統。預估版本缺陷密度為46（ZX平均15.3）。最后該項目得以成功完成，并順利投產。業務反饋極佳，并發來感謝信，在上次中心滿意度調查中也給予了很高的分數。其實該項目實際情況是：| 其實很多情況下，業務人員對我們的項目最后的交付成果不滿意，關鍵是在缺乏溝通的背景下，我們最后的交付成果和他們的預期產生了偏差。而如果在項目整個生命周期中能不斷的安排業務來進行討論、| 2、與部門領導的溝通
與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：
。尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導；
。一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度；
。對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。
3、與項目組成員之間的溝通
對于項目經理來說，規模較大的項目主要是與各應用的專業經理以及架構師之間的溝通。這里我用自己帶的一個項目來說明一些需要關注的問題。
《XX項目》在系統測試階段，開發經理和測試經理關于提交的測試問題數量存在爭論，開發經理認為測試部門提交問題重復，且數量過多；而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，她是按照這個來執行的，而且她認為開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標桿值的問題，這個值是項目辦根據每個應用以往的歷史數據給出的每百功能點發版前的問題數參考值，比如該項目涉及的參數管理應用是百功能點13點多個問題，| 從這個案例當中，我認為關鍵在于項目經理接收到各方面信息之后，不要急于做出結論，因為這個結論很可能是以偏概全或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時在溝通過程當中項目經理要做到立場的合理切換，有時候要站在項目的立場上、有時候站在專業經理的立場上。最后一點就是要堅持項目管理過程當中的公正、公平原則，對項目所涉及應用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個人問題。
一、積極有效的溝通
溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。在這過程當中，項目經理責無旁貸的成為信息傳輸的中心和中轉站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。我認為項目的溝通主要包括與業務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組內成員之間的溝通（包括與項目組中外部資源的溝通）、與外聯公司的溝通和與其他兄弟部門（包括CS中心、NFSJ中心）之間的溝通等等。
1、與業務部門的溝通
與業務部門的溝通一般從項目前期階段就開始了，在這工作當中，我想有以下幾點需要注意：。充分分析業務部門的需求，以及需求的重點部分，溝通做到有的放矢；
。讓對方在一定程度上（即有利于項目組工作開展的程度上）了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解；
。在需求溝通中，業務的專家地位可能不很明顯，項目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業務需求討論，甚至引導需求，即技術引導業務；
。在項目過程當中形成前期積極進行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗、后期協調驗證測試的良性循環；
。如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標-項目成功。
這里我舉BYXM部一位項目經理的項目作為案例加以說明，《XX項目》，這個項目涉及的對賬系統決算規模380（人天），理論工期7.8月，實際工期2.2月。涉及：6個系統。預估版本缺陷密度為46（ZX平均15.3）。最后該項目得以成功完成，并順利投產。業務反饋極佳，并發來感謝信，在上次中心滿意度調查中也給予了很高的分數。其實該項目實際情況是：| 其實很多情況下，業務人員對我們的項目最后的交付成果不滿意，關鍵是在缺乏溝通的背景下，我們最后的交付成果和他們的預期產生了偏差。而如果在項目整個生命周期中能不斷的安排業務來進行討論、| 2、與部門領導的溝通
與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：
。尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導；
。一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度；
。對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。
3、與項目組成員之間的溝通
對于項目經理來說，規模較大的項目主要是與各應用的專業經理以及架構師之間的溝通。這里我用自己帶的一個項目來說明一些需要關注的問題。
《XX項目》在系統測試階段，開發經理和測試經理關于提交的測試問題數量存在爭論，開發經理認為測試部門提交問題重復，且數量過多；而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，她是按照這個來執行的，而且她認為開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標桿值的問題，這個值是項目辦根據每個應用以往的歷史數據給出的每百功能點發版前的問題數參考值，比如該項目涉及的參數管理應用是百功能點13點多個問題，| 從這個案例當中，我認為關鍵在于項目經理接收到各方面信息之后，不要急于做出結論，因為這個結論很可能是以偏概全或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時在溝通過程當中項目經理要做到立場的合理切換，有時候要站在項目的立場上、有時候站在專業經理的立場上。最后一點就是要堅持項目管理過程當中的公正、公平原則，對項目所涉及應用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個人問題。
