論工程公司項目的矩陣式管理（二）
發(fā)布時間：2010-01-14 共1頁
三、實施項目矩陣式管理的難點及應(yīng)對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業(yè)在改制過程中實施與國際接軌的先進(jìn)管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關(guān)系問題：所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設(shè)計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經(jīng)理部對其進(jìn)行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調(diào)了以項目為中心，強化了項目管理，使設(shè)計所所長忙于做項目，擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂疲率顾壒芾肀∪酰械乃募夹g(shù)管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調(diào)動，對設(shè)計人員流動控制設(shè)計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負(fù)責(zé)人只重視進(jìn)度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進(jìn)度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠，設(shè)計控制過程的一校（復(fù)核）兩審（審核、院審），尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負(fù)責(zé)人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進(jìn)度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長、所總擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人。
（二）應(yīng)對措施在項目的實施過程中，要成功地發(fā)揮項目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責(zé)和分工明確，使各級設(shè)計人員都應(yīng)習(xí)慣和自覺執(zhí)行，杜絕扯皮現(xiàn)象。
1、設(shè)計院的管理應(yīng)明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經(jīng)營管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業(yè)所級管理制度，尤其應(yīng)建立健全績效考評制度。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術(shù)管理體系針對本院管理的突出問題，強化質(zhì)量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織項目各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的“點、線、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架。“點”即每個設(shè)計崗位和技術(shù)管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現(xiàn)院、所兩級的集中統(tǒng)一、分級負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)配合的機(jī)制。院級以副院長、總工程師、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各設(shè)計所所長對院長負(fù)責(zé)的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。院職能部門是技術(shù)部，技術(shù)部以院各專業(yè)副總工程師為核心，全面負(fù)責(zé)院級項目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級的質(zhì)量管理由所長負(fù)責(zé)、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)本所的專業(yè)建設(shè)和質(zhì)量控制，所級管理尤其應(yīng)當(dāng)加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系，項目項目負(fù)責(zé)人對項目的綜合質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。各專業(yè)實行一校兩審制，各專業(yè)會簽，項目的審核人和院審人一經(jīng)確定，應(yīng)全程跟蹤項目。重點項目和技術(shù)疑難問題的處理，可提交各專業(yè)技術(shù)委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領(lǐng)導(dǎo)下，由總工程師統(tǒng)籌，可建立技術(shù)系統(tǒng)例會制度，逐級負(fù)責(zé)，尤其要強調(diào)所級管理的職責(zé)。要形成一個層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓(xùn)、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。（咨詢工程師）
（一）實施項目矩陣式管理的難點我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業(yè)在改制過程中實施與國際接軌的先進(jìn)管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關(guān)系問題：所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設(shè)計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經(jīng)理部對其進(jìn)行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調(diào)了以項目為中心，強化了項目管理，使設(shè)計所所長忙于做項目，擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂疲率顾壒芾肀∪酰械乃募夹g(shù)管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調(diào)動，對設(shè)計人員流動控制設(shè)計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負(fù)責(zé)人只重視進(jìn)度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進(jìn)度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠，設(shè)計控制過程的一校（復(fù)核）兩審（審核、院審），尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負(fù)責(zé)人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進(jìn)度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長、所總擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人。
（二）應(yīng)對措施在項目的實施過程中，要成功地發(fā)揮項目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責(zé)和分工明確，使各級設(shè)計人員都應(yīng)習(xí)慣和自覺執(zhí)行，杜絕扯皮現(xiàn)象。
1、設(shè)計院的管理應(yīng)明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經(jīng)營管理制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業(yè)所級管理制度，尤其應(yīng)建立健全績效考評制度。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術(shù)管理體系針對本院管理的突出問題，強化質(zhì)量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織項目各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的“點、線、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架。“點”即每個設(shè)計崗位和技術(shù)管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現(xiàn)院、所兩級的集中統(tǒng)一、分級負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)配合的機(jī)制。院級以副院長、總工程師、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、各設(shè)計所所長對院長負(fù)責(zé)的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。院職能部門是技術(shù)部，技術(shù)部以院各專業(yè)副總工程師為核心，全面負(fù)責(zé)院級項目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級的質(zhì)量管理由所長負(fù)責(zé)、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)本所的專業(yè)建設(shè)和質(zhì)量控制，所級管理尤其應(yīng)當(dāng)加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系，項目項目負(fù)責(zé)人對項目的綜合質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。各專業(yè)實行一校兩審制，各專業(yè)會簽，項目的審核人和院審人一經(jīng)確定，應(yīng)全程跟蹤項目。重點項目和技術(shù)疑難問題的處理，可提交各專業(yè)技術(shù)委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領(lǐng)導(dǎo)下，由總工程師統(tǒng)籌，可建立技術(shù)系統(tǒng)例會制度，逐級負(fù)責(zé)，尤其要強調(diào)所級管理的職責(zé)。要形成一個層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng)新管理、人才培訓(xùn)、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。（咨詢工程師）
