工程項目管理：代建制是個好模式（一）
發布時間：2010-01-14 共1頁
隨著市場經濟運行機制的逐步建立和政府機構改革，政府職能轉變的進一步深化，如何改革政府投資管理模式已經成為各地、各級政府關注的一個焦點。國務院于2004年7月發布了《國務院關于投資體制改革的決定》。決定中明確規定，“加強政府投資管理，改進建設實施方式，對非經營性政府投資項目加快推行代建制”。交通工程項目屬于國家基礎設施建設，是典型的政府投資項目，結合交通行業發展的需要，本文提出在交通工程中嘗試代建制模式的建議。
交通工程管理傳統模式及隱憂
以專門的事業單位為建設單位。我國的國省干線項目主要由省交通廳規劃并委托各地市公路管理部門承擔建設任務，普通農村公路工程項目一般由各市縣公路管理部門承擔建設任務。根據政府及省交通廳的規劃，由建設單位負責編制并提出項目的可行性報告，負責項目的前期動拆遷和建設過程管理，建成竣工后向同屬各級公路管理部門交養。
以政府直屬的公司為建設單位。隨著建設工程領域市場競爭機制、投融資體制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設工程管理公司，例如交通廳、交通局下屬的交通產業集團，有時也承擔交通建設任務。
以專門的工程指揮部為建設單位。投資大，周期長，設計環節多的大型交通基礎設施項目，例如高速公路、運河改線、城市高架等項目，由于跨越多個行政區域，動拆遷量大面廣，交叉界面比較多，一般要求具有一定行政級別的領導掛帥，由省市委、省市政府領導擔任指揮部領導，成立如高指、運河指等臨時機構以項目法人為單位。這種方式一般在經營性的工程項目中實施。
上述的各種模式為交通建設做出了應有的歷史貢獻，在特定的歷史條件下有一定的優勢，但也存在一些弊端，主要有：管理者缺乏投資控制的動力。事業單位由于體制原因，實施項目中不能承擔任何投資風險，不能真正有效的控制投資，提高資金使用效率，反而容易造成某些行為的不規范。
機構重復設置，管理水平相對低下。指揮部等模式通過人員借調和社會招聘為項目而組建班子，人員磨合期長，項目完工后即解散，項目管理無后評價。而且造成了社會資源的重復配置，浪費了人力、物力和財力，并引發了許多管理問題。
政府監控不力。交通建設項目的投資管理、組織實施管理和建設監管同位一體，交通廳、交通局既負責項目的組織實施，又行使建設市場監管的職責，及運動員與裁判二者一身，規則制定的公正性、執行的透明性不能保證。
項目法人實體缺位。事業單位、指揮部等單位以代業主身份來實施項目，其性質仍為事業單位，政府項目的法人機制沒有真正建立起來，項目法人實體缺位。
近年來交通建設市場參與各方在市場經濟和體制改革的沖擊下，格局和形式也發生了很大的變化，建設管理模式改革的時機和條件已經具備：
一是部分業主（代業主）機構建立健全，管理人員眾多，管理深度、廣度加深、加大。
二是工程監理制度執行的相對狹隘。工程監理的職能由最初的“質量控制、進度控制、費用控制、合同管理、信息管理、關系協調”演變成了“質量管理、安全管理”。
三是施工企業的壯大。
四是設計院、咨詢公司、監理公司等中介服務結構的多位一體。（咨詢工程師）
