淺析我國非營利組織的項目管理（三）
發布時間：2010-01-14 共1頁
4．我國非營利組織的項目和項目管理的特點：
從筆者個人工作實際經驗來看，我國非營利組織的項目和項目管理具有以下幾個特點：
（1）項目麻雀雖小，五臟俱全。我國非營利組織的項目側重于服務類項目，雖然與動輒上億元的工程類項目相比，服務類項目通常投資金額較小，項目周期較短，但項目的復雜程度、不確定因素的數量和對質量與進度的要求并不低于工程類項目。
（2）利益相關者數量多，需求復雜。我國非營利組織的項目利益相關者可分為會員/客戶、外部服務供應商、政府主管部門、國外合作伙伴等多種類型，他們的需求之間具有很大的差異。要保證項目的成功，就要善于協調他們之間的關系，作到讓各方面都滿意。
（3）重視項目的社會效益大于經濟效益。由于非營利組織的項目的主要目的是為了實現其宗旨，并不以項目營利為目的，因此無論在項目前期可行性分析階段還是項目后評估階段，都更加注重各種評價社會效益的指標，而很少使用各種經濟效益的評價指標。此外，由于大多數非營利組織的項目成果政治和社會影響較大，因此對于項目交付期、成本和質量控制的要求都很高，也同時強調了在項目管理過程中應用各種項目管理技術的重要性。
（4）國際合作項目越來越多。隨著對外開放的進一步深化，我國非營利組織的項目涉及的投資方或合作伙伴可能來自不同文化背景的多個國家，因此項目管理也就依投資方或合作伙伴需求的多樣化而呈現個性化的特點。在項目管理過程中更加強調避免文化沖突，因此對項目經理的溝通和協調能力有更高的要求。
（5）項目的資金來源以外部資助為主，因此更重視申請環節。非營利組織的項目通常向外部組織申請，如各種基金會、支持機構、中介機構、國際組織、政府部門、企業等。作好項目選擇、可行性分析、項目建議書書寫等申請環節，有利于提高申請的成功率，保證項目的運作效果。特別是國際資助的項目，通常要經過嚴格的申請程序，并準備大量的申請資料。此外，對于項目管理過程中各個階段的評估、報告和財務審計，也都有比較特殊的要求。
（6）項目管理處于初級階段。在我國非營利組織的項目運作過程中，大多沒有應用完整的項目管理方法和理念，不重視項目管理經驗的積累和總結。而且僅僅把項目管理作為進度計劃工具，在具體項目實施人員中使用，并沒有上升到管理層的應用。由于缺乏系統的項目管理體系，因而無法體現項目管理帶來的巨大效益。
5．關于我國非營利組織實施項目管理的幾點建議
一個非營利組織就像是一條船，組織的領導者是船長，項目經理是水手，項目管理是船上的風帆和船槳。船長的英明決策可以使優秀的水手發揮更大的作用，更好地利用風帆和船槳。根據我國非營利組織項目管理的現狀和特點，在實施項目管理的過程中，非營利組織的“船長”們應重視以下幾個方面的問題：
（1）營造緊扣組織宗旨的項目文化。
文化能夠改變人的思維，而人的思維將影響決策。文化為項目管理的順利進行提供良好的氛圍，有利于項目目標的推進；反之項目的進展會遇到沖突和阻力。在非營利組織中，項目價值觀如何？推崇什么？反對什么？組織看待項目的觀點如何，無不反映在豐富的項目文化中。
我國相當一部分非營利組織正在由計劃經濟條件下事業單位行政體制逐漸轉變為市場經濟條件下的新型管理體制，一些涉及到各部門和員工個人利益的管理措施必將遇到各種問題和困難，包括對實施項目管理的不理解和消極對待的現象。這就需要決策層和管理層的支持來推動變革，加強宣傳和培訓，營造出有利于實施項目管理的組織文化。
宗旨是一個非營利組織的最高行動綱領，項目文化的形成，必須緊密結合宗旨。營造項目文化，包括根據組織宗旨建立共同愿景、培養員工團隊精神、形成組織高度的凝聚力與民主氛圍、鼓勵學習型組織和個人。
（2）建立有保障的項目管理機構。
目前，我國的非營利組織基本上采取的是傳統的“金字塔”型的職能型組織結構，管理主要是依靠上級對下級的控制、指揮而進行的縱向式管理，跨部門的橫向聯系受到較大的限制。而項目管理則是基于高度整合的團隊的、以橫向式管理為主的管理。因此，應該按照項目的性質和規模，制定有效的項目章程并對職責進行有效劃分，形成一個既能履行所在部門的工作職責，又能履行項目職責的團隊。該團隊在項目經理的領導下，負責項目的計劃、執行、控制以及與客戶和管理層的溝通。這種矩陣式項目組織結構，避免了職能型組織結構的管理混亂、職責不清和資源利用率低的弊病，極大地提高員工的責任感和工作效率，使非營利組織的組織方式更趨多元化及靈活性。
在非營利組織中，大部分矩陣式項目組織結構是秘書長面對全部的職能部門，臨時指派的項目經理直接歸秘書長領導，由項目經理從各個職能部門抽調人員組成項目小組。這種結構雖然具有權利集中、易集中資源的優點，但等級森嚴、信息不暢的缺點也很明顯。現代非營利組織的項目管理往往采取網絡式的管理結構，秘書長下面仍然是各個職能部門，但其中新增一個項目部，項目部下面再分設項目經理，項目經理不再直接面對秘書長，項目經理和各個職能部門之間更多的是一種橫向的合作關系。這種結構有利于保障項目經理的權責統一，使單個的項目管理機構更為獨立，自主權更大。
（3）形成良好的人力資源管理體系。
在項目組織實施的過程中，項目經理是一個至關重要的角色。優秀的項目經理源于科學的選拔和培訓。其中科學的項目管理人才的選拔是重要前提，合理的培養、培訓是必要條件。二者缺一不可。缺乏科學的選拔手段可能會把不適當的人選放在項目管理者的位置上，使項目經理的培養事倍功半，甚至導致項目的失敗；不健全或不合理的培訓體系無法帶來管理能力的提升。
項目經理通常在資深的員工中挑選，要求他們在項目相關的領域內工作相當長的時間，并且以項目助理的形式擔任過類似項目管理的工作。項目經理需要具有良好的領導能力、人員開發能力、溝通能力、處理矛盾沖突的能力、豐富的項目運作經驗，很高的個人魅力并愿意完全承擔對項目的責任。在培訓方面，首先應通過內部培訓的方式，結合IPMP或PMP考證普及項目管理知識；然后通過負責不同類型的項目，不斷積累實踐經驗；最后通過外派培訓等方式，學習外單位、包括境外同行業組織的項目管理經驗。
此外，應規劃好項目經理的職業生涯，如項目經理的定位與地位，如何使項目經理責權利對等。在此基礎上，制定項目經理的發展路線，如項目助理、項目經理、高級項目經理、項目總監等每個級別的素質要求和待遇等。通過項目經理的生涯規劃，增強項目經理的歸屬感，提高人力資源的穩定性。
良好的績效評價體系能夠調動起組織成員為實現項目目標努力工作和提高工作成績的積極性。評價系統應包括對項目經理、項目團隊和項目組成員的考核，具體指標依項目自身特點而定。
（4）項目管理規范化。
項目管理的規范化對于提高非營利組織項目管理的成效有著重要意義，其原因是非營利組織的領導層更換比較頻繁，人員流動性大。
一套簡單而高效的規范化項目管理流程，有利于項目管理的可持續性。有了流程，就告訴我們做項目每一步應如何做，根據流程應該輸出哪些可交付成果。
為了確保輸出的一致性和規范性，使項目組成員提高工作效率，還需要建立一套符合項目特點的、可操作性強的項目管理模板。
此外，應該建立項目管理規范手冊，告訴項目經理和項目組成員，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些風險如何規避等。項目管理規范手冊為項目的實施提供了統一的行動指南。
最后，對于有條件的組織，建議開發一套適合組織項目特點和管理環境的項目管理軟件系統，除了基本的管理功能外，還應包含日志系統、項目知識共享庫和郵件系統。
（5）制定項目成功標準，注重項目運作效率。
非營利組織開展項目雖然不以營利為目的，但這并不表示項目管理不用顧及效率。非營利組織項目管理也需要控制成本，優化資源，提高效率。項目成功標準的制定，有助于提高項目管理的效率，激勵項目團隊士氣。
雖然非營利組織的“項目成功”有不同的判別標準，但項目本身的實現是一個重要的方面，如在預定的時間期限內，在預算的成本范圍內，在適當的性能規格下，達到項目的實現。此外，項目的社會影響也是評價項目成功的重要指標。
（6）加強項目管理后評價和經驗交流我國非營利組織的項目管理應用仍然處于探索階段，缺乏成熟的經驗，需要不斷地積累和加強交流。一方面是在非營利組織內部建立項目后評價和經驗總結、分享的體制，另一方面是要加強和同行業組織，包括外國同行業組織的交流，在合作中認真學習研究其他組織的先進項目管理經驗，促進項目管理水平的提高。（咨詢工程師）
從筆者個人工作實際經驗來看，我國非營利組織的項目和項目管理具有以下幾個特點：
（1）項目麻雀雖小，五臟俱全。我國非營利組織的項目側重于服務類項目，雖然與動輒上億元的工程類項目相比，服務類項目通常投資金額較小，項目周期較短，但項目的復雜程度、不確定因素的數量和對質量與進度的要求并不低于工程類項目。
（2）利益相關者數量多，需求復雜。我國非營利組織的項目利益相關者可分為會員/客戶、外部服務供應商、政府主管部門、國外合作伙伴等多種類型，他們的需求之間具有很大的差異。要保證項目的成功，就要善于協調他們之間的關系，作到讓各方面都滿意。
（3）重視項目的社會效益大于經濟效益。由于非營利組織的項目的主要目的是為了實現其宗旨，并不以項目營利為目的，因此無論在項目前期可行性分析階段還是項目后評估階段，都更加注重各種評價社會效益的指標，而很少使用各種經濟效益的評價指標。此外，由于大多數非營利組織的項目成果政治和社會影響較大，因此對于項目交付期、成本和質量控制的要求都很高，也同時強調了在項目管理過程中應用各種項目管理技術的重要性。
（4）國際合作項目越來越多。隨著對外開放的進一步深化，我國非營利組織的項目涉及的投資方或合作伙伴可能來自不同文化背景的多個國家，因此項目管理也就依投資方或合作伙伴需求的多樣化而呈現個性化的特點。在項目管理過程中更加強調避免文化沖突，因此對項目經理的溝通和協調能力有更高的要求。
（5）項目的資金來源以外部資助為主，因此更重視申請環節。非營利組織的項目通常向外部組織申請，如各種基金會、支持機構、中介機構、國際組織、政府部門、企業等。作好項目選擇、可行性分析、項目建議書書寫等申請環節，有利于提高申請的成功率，保證項目的運作效果。特別是國際資助的項目，通常要經過嚴格的申請程序，并準備大量的申請資料。此外，對于項目管理過程中各個階段的評估、報告和財務審計，也都有比較特殊的要求。
（6）項目管理處于初級階段。在我國非營利組織的項目運作過程中，大多沒有應用完整的項目管理方法和理念，不重視項目管理經驗的積累和總結。而且僅僅把項目管理作為進度計劃工具，在具體項目實施人員中使用，并沒有上升到管理層的應用。由于缺乏系統的項目管理體系，因而無法體現項目管理帶來的巨大效益。
5．關于我國非營利組織實施項目管理的幾點建議
一個非營利組織就像是一條船，組織的領導者是船長，項目經理是水手，項目管理是船上的風帆和船槳。船長的英明決策可以使優秀的水手發揮更大的作用，更好地利用風帆和船槳。根據我國非營利組織項目管理的現狀和特點，在實施項目管理的過程中，非營利組織的“船長”們應重視以下幾個方面的問題：
（1）營造緊扣組織宗旨的項目文化。
文化能夠改變人的思維，而人的思維將影響決策。文化為項目管理的順利進行提供良好的氛圍，有利于項目目標的推進；反之項目的進展會遇到沖突和阻力。在非營利組織中，項目價值觀如何？推崇什么？反對什么？組織看待項目的觀點如何，無不反映在豐富的項目文化中。
我國相當一部分非營利組織正在由計劃經濟條件下事業單位行政體制逐漸轉變為市場經濟條件下的新型管理體制，一些涉及到各部門和員工個人利益的管理措施必將遇到各種問題和困難，包括對實施項目管理的不理解和消極對待的現象。這就需要決策層和管理層的支持來推動變革，加強宣傳和培訓，營造出有利于實施項目管理的組織文化。
宗旨是一個非營利組織的最高行動綱領，項目文化的形成，必須緊密結合宗旨。營造項目文化，包括根據組織宗旨建立共同愿景、培養員工團隊精神、形成組織高度的凝聚力與民主氛圍、鼓勵學習型組織和個人。
（2）建立有保障的項目管理機構。
目前，我國的非營利組織基本上采取的是傳統的“金字塔”型的職能型組織結構，管理主要是依靠上級對下級的控制、指揮而進行的縱向式管理，跨部門的橫向聯系受到較大的限制。而項目管理則是基于高度整合的團隊的、以橫向式管理為主的管理。因此，應該按照項目的性質和規模，制定有效的項目章程并對職責進行有效劃分，形成一個既能履行所在部門的工作職責，又能履行項目職責的團隊。該團隊在項目經理的領導下，負責項目的計劃、執行、控制以及與客戶和管理層的溝通。這種矩陣式項目組織結構，避免了職能型組織結構的管理混亂、職責不清和資源利用率低的弊病，極大地提高員工的責任感和工作效率，使非營利組織的組織方式更趨多元化及靈活性。
在非營利組織中，大部分矩陣式項目組織結構是秘書長面對全部的職能部門，臨時指派的項目經理直接歸秘書長領導，由項目經理從各個職能部門抽調人員組成項目小組。這種結構雖然具有權利集中、易集中資源的優點，但等級森嚴、信息不暢的缺點也很明顯。現代非營利組織的項目管理往往采取網絡式的管理結構，秘書長下面仍然是各個職能部門，但其中新增一個項目部，項目部下面再分設項目經理，項目經理不再直接面對秘書長，項目經理和各個職能部門之間更多的是一種橫向的合作關系。這種結構有利于保障項目經理的權責統一，使單個的項目管理機構更為獨立，自主權更大。
（3）形成良好的人力資源管理體系。
在項目組織實施的過程中，項目經理是一個至關重要的角色。優秀的項目經理源于科學的選拔和培訓。其中科學的項目管理人才的選拔是重要前提，合理的培養、培訓是必要條件。二者缺一不可。缺乏科學的選拔手段可能會把不適當的人選放在項目管理者的位置上，使項目經理的培養事倍功半，甚至導致項目的失敗；不健全或不合理的培訓體系無法帶來管理能力的提升。
項目經理通常在資深的員工中挑選，要求他們在項目相關的領域內工作相當長的時間，并且以項目助理的形式擔任過類似項目管理的工作。項目經理需要具有良好的領導能力、人員開發能力、溝通能力、處理矛盾沖突的能力、豐富的項目運作經驗，很高的個人魅力并愿意完全承擔對項目的責任。在培訓方面，首先應通過內部培訓的方式，結合IPMP或PMP考證普及項目管理知識；然后通過負責不同類型的項目，不斷積累實踐經驗；最后通過外派培訓等方式，學習外單位、包括境外同行業組織的項目管理經驗。
此外，應規劃好項目經理的職業生涯，如項目經理的定位與地位，如何使項目經理責權利對等。在此基礎上，制定項目經理的發展路線，如項目助理、項目經理、高級項目經理、項目總監等每個級別的素質要求和待遇等。通過項目經理的生涯規劃，增強項目經理的歸屬感，提高人力資源的穩定性。
良好的績效評價體系能夠調動起組織成員為實現項目目標努力工作和提高工作成績的積極性。評價系統應包括對項目經理、項目團隊和項目組成員的考核，具體指標依項目自身特點而定。
（4）項目管理規范化。
項目管理的規范化對于提高非營利組織項目管理的成效有著重要意義，其原因是非營利組織的領導層更換比較頻繁，人員流動性大。
一套簡單而高效的規范化項目管理流程，有利于項目管理的可持續性。有了流程，就告訴我們做項目每一步應如何做，根據流程應該輸出哪些可交付成果。
為了確保輸出的一致性和規范性，使項目組成員提高工作效率，還需要建立一套符合項目特點的、可操作性強的項目管理模板。
此外，應該建立項目管理規范手冊，告訴項目經理和項目組成員，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些風險如何規避等。項目管理規范手冊為項目的實施提供了統一的行動指南。
最后，對于有條件的組織，建議開發一套適合組織項目特點和管理環境的項目管理軟件系統，除了基本的管理功能外，還應包含日志系統、項目知識共享庫和郵件系統。
（5）制定項目成功標準，注重項目運作效率。
非營利組織開展項目雖然不以營利為目的，但這并不表示項目管理不用顧及效率。非營利組織項目管理也需要控制成本，優化資源，提高效率。項目成功標準的制定，有助于提高項目管理的效率，激勵項目團隊士氣。
雖然非營利組織的“項目成功”有不同的判別標準，但項目本身的實現是一個重要的方面，如在預定的時間期限內，在預算的成本范圍內，在適當的性能規格下，達到項目的實現。此外，項目的社會影響也是評價項目成功的重要指標。
（6）加強項目管理后評價和經驗交流我國非營利組織的項目管理應用仍然處于探索階段，缺乏成熟的經驗，需要不斷地積累和加強交流。一方面是在非營利組織內部建立項目后評價和經驗總結、分享的體制，另一方面是要加強和同行業組織，包括外國同行業組織的交流，在合作中認真學習研究其他組織的先進項目管理經驗，促進項目管理水平的提高。（咨詢工程師）
