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　　加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配置
　　完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊(duì)伍。責(zé)任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任工程師制的核心是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)工程師在項(xiàng)目上的綜合管理作用，它要求責(zé)任工程師在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)的指導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某一區(qū)域或某一分部分項(xiàng)工程從計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營(yíng)等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對(duì)土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因?yàn)槠渎毮芘c項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過(guò)責(zé)任工程師制度的推行，理順了項(xiàng)目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用。同時(shí)培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
　　有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目總承包管理，對(duì)項(xiàng)目資金實(shí)行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項(xiàng)目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項(xiàng)目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域和直營(yíng)公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項(xiàng)目部不設(shè)收支帳戶）。通過(guò)實(shí)施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對(duì)平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時(shí)為實(shí)行大宗材料集中采購(gòu)提供了條件，杜絕了項(xiàng)目資金使用無(wú)預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。
　　實(shí)施項(xiàng)目生產(chǎn)要素集中采購(gòu)，資源整合有效配置。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集約經(jīng)營(yíng)，八局對(duì)采購(gòu)生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊(duì)伍等）的方式進(jìn)行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫(kù)；大宗材料實(shí)施集中采購(gòu)，零星材料實(shí)施包干或限價(jià)采購(gòu)，采購(gòu)權(quán)主要集中在公司，公司實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，變分散、不夠透明的采購(gòu)為集中、公開(kāi)采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本。
　　強(qiáng)化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化
　　以《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》為載體，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制。中建八局自1998年開(kāi)始倡導(dǎo)并堅(jiān)持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)將項(xiàng)目效益分為經(jīng)營(yíng)效益和管理效益，通過(guò)“標(biāo)價(jià)分離”確立項(xiàng)目責(zé)任成本。企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同書(shū)，明確項(xiàng)目管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如責(zé)任成本、責(zé)任成本降低率以及工期、質(zhì)量、安全等；項(xiàng)目再將這些目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位人員，定期或按形象進(jìn)度進(jìn)行考核，掌握成本的運(yùn)行狀況，及時(shí)分析存在的問(wèn)題，采取糾偏措施。
　　制定費(fèi)用定額，為“標(biāo)價(jià)分離”和費(fèi)用控制創(chuàng)造條件。總部在總結(jié)和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定了加強(qiáng)成本控制的一系列管理辦法，包括《項(xiàng)目成本管理辦法》、《項(xiàng)目成本核算辦法》、《材料、臨時(shí)設(shè)施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實(shí)行定額和預(yù)算管理，強(qiáng)化責(zé)任制的落實(shí)，同時(shí)再次明確了成本控制的主管部門(mén)、相關(guān)部門(mén)的職責(zé)。
　　積極探索專業(yè)分包模式，提高項(xiàng)目利潤(rùn)水平。抓好專業(yè)分包是實(shí)施總承包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。總承包項(xiàng)目部是生產(chǎn)管理中心，各專業(yè)分包是生產(chǎn)實(shí)施中心。八局推行建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)，引入專業(yè)分包競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，主承建單位和各專業(yè)分包隊(duì)伍參與競(jìng)標(biāo)，并以合同為依據(jù)明確總、分包的責(zé)、權(quán)、利，按照合同條件和勞務(wù)資源條件，選擇勞務(wù)清包、實(shí)物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進(jìn)一步降低了項(xiàng)目成本。從管理機(jī)制上杜絕總包與主承建、主承建與專業(yè)分包等責(zé)任不清而引發(fā)的質(zhì)量、工期、進(jìn)度等問(wèn)題和矛盾。這項(xiàng)管理機(jī)制的推廣將強(qiáng)化工程總承包的組織協(xié)調(diào)與管理力度。
　　實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，創(chuàng)新管理模式。近年中建八局采取風(fēng)險(xiǎn)抵押制，有效地調(diào)動(dòng)和提高了項(xiàng)目管理人員的積極性與責(zé)任心。如第二公司16個(gè)新開(kāi)工項(xiàng)目均實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，利潤(rùn)責(zé)任目標(biāo)總額為6961萬(wàn)元，平均產(chǎn)值利潤(rùn)率10.01％，產(chǎn)值利潤(rùn)率最高的為14.2％。繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金最高的占合同額的2％，項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納最高的達(dá)150萬(wàn)元，16個(gè)項(xiàng)目共繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金672.79萬(wàn)元。