完善總承包項目管理模式的探討（一）
發布時間：2010-01-14 共1頁
摘要：在建設項目實施過程中，項目的承發包模式和合同結構規定和明確了工程建設實施的“軌道”，對整個項目的目標控制和管理有著重要的影響，項目建設的承發包及組織模式也一直是項目前期建設單位關心和思考的重點。在論述工程總承包和工程項目管理的國際通用模式的基礎上分析了我國工程總承包項目管理的現狀，探討并提出了完善發展的措施。
關鍵詞：工程總承包；項目管理
為了提高建設項目的投資效益，探索符合我國建設規律的管理體制，國務院作出了一系列關于加強建設管理工作和改革管理體制的決定。建設項目實行工程總承包和全過程項目管理承包就是一項重要的改革內容。實踐證明，通過招投標的辦法擇優選定工程公司和專門的項目管理公司，對建設項目實行工程總承包或全過程項目管理承包，能有效地實現建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益。
1.現狀及存在的主要問題
建設管理體制改革是一項復雜的系統問題。設計單位創建國際型工程公司、對建設項目實行工程總承包和全過程項目管理承包，雖然有其特殊性，并在改革的某些方面已顯示其主動性和創造性，但從總體而言，不可能超越建設管理體制改革的進程。目前，由于種種原因，我國建設管理改革的某些方面仍然進展緩慢，步履艱難，甚至落后于全國經濟體制改革的進程。隨著工程建設市場全球化的進程加快，一些因建設管理體制改革遲緩而引起的深層次問題被充分暴露出來，并嚴重制約我國工程建設市場的發展，這些嚴重阻礙生產力發展、影響建設管理體制深化改革的深層次問題，亟待采取果斷措施予以解決。
1.1.思想觀念落后，國際通行的項目管理模式得不到普遍認同
國內現有項目的建設多數還是由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理。內資項目很少直接委托工程公司進行工程總承包或管理承包，除非有政府干預，主要是因為有些政府部門和建設單位仍然習慣于計劃經濟體制下形成的老一套做法；也有一些單位僅會計算少支付承包管理費的小帳，而忽略專業化承包與管理提高經濟效益的大帳；還有一些單位根本不相信國內的工程公司，寧可將工程高價發包給國外工程公司，其實，國外工程公司往往又將全部或大部分工作再分包給具有工程總承包能力的國內工程公司，或從國內設計單位及工程公司中聘用項目管理人員完成。對什么是總承包管理和全過程項目管理，什么樣的單位可以進行工程總承包或全過程的項目管理，在認識上不統一。以設計為主體的工程總承包和以施工為主體的施工總承包的提法，長期并存。工程總承包和全過程項目管理，就是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工及開車指導進行工程總承包（EPC）或項目管理承包（PMC），對其中任何一個階段進行承包和管理都不是工程總承包和全過程項目管理承包。因此，在我國無論是指揮部、籌建處及生產廠，也無論是設計單位、施工單位，或是其它單位，他們都不具備工程總承包和項目管理承包的綜合能力和人力資源，因此都沒有條件實行工程總承包和項目管理承包。而只有具備工程總承包和項目管理承包綜合能力和人力資源條件的，通常被稱之為工程公司或項目管理公司的專門機構，才有條件和資格實行工程總承包和項目管理承包。因此，在我國迫切需要將某些條件較好的單位改造和培育成工程公司或項目管理公司，以適應我國工程建設市場發展的需要。
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關鍵詞：工程總承包；項目管理
為了提高建設項目的投資效益，探索符合我國建設規律的管理體制，國務院作出了一系列關于加強建設管理工作和改革管理體制的決定。建設項目實行工程總承包和全過程項目管理承包就是一項重要的改革內容。實踐證明，通過招投標的辦法擇優選定工程公司和專門的項目管理公司，對建設項目實行工程總承包或全過程項目管理承包，能有效地實現建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益。
1.現狀及存在的主要問題
建設管理體制改革是一項復雜的系統問題。設計單位創建國際型工程公司、對建設項目實行工程總承包和全過程項目管理承包，雖然有其特殊性，并在改革的某些方面已顯示其主動性和創造性，但從總體而言，不可能超越建設管理體制改革的進程。目前，由于種種原因，我國建設管理改革的某些方面仍然進展緩慢，步履艱難，甚至落后于全國經濟體制改革的進程。隨著工程建設市場全球化的進程加快，一些因建設管理體制改革遲緩而引起的深層次問題被充分暴露出來，并嚴重制約我國工程建設市場的發展，這些嚴重阻礙生產力發展、影響建設管理體制深化改革的深層次問題，亟待采取果斷措施予以解決。
1.1.思想觀念落后，國際通行的項目管理模式得不到普遍認同
國內現有項目的建設多數還是由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理。內資項目很少直接委托工程公司進行工程總承包或管理承包，除非有政府干預，主要是因為有些政府部門和建設單位仍然習慣于計劃經濟體制下形成的老一套做法；也有一些單位僅會計算少支付承包管理費的小帳，而忽略專業化承包與管理提高經濟效益的大帳；還有一些單位根本不相信國內的工程公司，寧可將工程高價發包給國外工程公司，其實，國外工程公司往往又將全部或大部分工作再分包給具有工程總承包能力的國內工程公司，或從國內設計單位及工程公司中聘用項目管理人員完成。對什么是總承包管理和全過程項目管理，什么樣的單位可以進行工程總承包或全過程的項目管理，在認識上不統一。以設計為主體的工程總承包和以施工為主體的施工總承包的提法，長期并存。工程總承包和全過程項目管理，就是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工及開車指導進行工程總承包（EPC）或項目管理承包（PMC），對其中任何一個階段進行承包和管理都不是工程總承包和全過程項目管理承包。因此，在我國無論是指揮部、籌建處及生產廠，也無論是設計單位、施工單位，或是其它單位，他們都不具備工程總承包和項目管理承包的綜合能力和人力資源，因此都沒有條件實行工程總承包和項目管理承包。而只有具備工程總承包和項目管理承包綜合能力和人力資源條件的，通常被稱之為工程公司或項目管理公司的專門機構，才有條件和資格實行工程總承包和項目管理承包。因此，在我國迫切需要將某些條件較好的單位改造和培育成工程公司或項目管理公司，以適應我國工程建設市場發展的需要。
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