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　　管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。

　　(1)管理幅度對管理的影響

　　管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。

　　擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。

　　減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真;辦事效率降低。

　　(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素：

　　1)管理工作的性質。管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業方法與程序的標準化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4―8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8―15人為宜。

　　2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

　　3)管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小;有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一、二個人。

　　4)層次內信息傳遞效率。如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應小一些。

　　5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

　　6)組織機構在空間上的分散程度。管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。

　　7)得到協助的有力程度。管理者如果有助手協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。

　　8)經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點;隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點;而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。

　　(3)管理幅度的定量分析。

　　以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司在20世紀70年代提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數，如表5―1所示;針對某一職位的具體情況，計算其分值，然后根據助手配備情況對分值修正后，對照管理幅度建議表得出管理幅度，如表5―2所示。

　　表5.1 影響管理幅度因素分級表

　　根據配備助手情況進行修正的系數為：

　　配有直接助手時：修正系數為0.7;

　　配有負責行政、計劃助手時：修正系數為0.75―0.85;

　　配有四位助手時：修正系數為0.4。

　　表5-2 管理幅度建議數

　　洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。