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　　1．組織結構的基本構成要素是()。

　　A．分工

　　B．集權

　　C．整合

　　D．規范

 

　　正確答案:AC解題思路：組織結構的基本構成要素是分工與整合。

 

　　2．下列各項中，屬于組織結構類型的有()。

　　A．創業型組織結構

　　B．職能制組織結構

　　C．戰略業務單位組織結構

　　D．矩陣制組織結構

 

　　正確答案:ABCD解題思路：組織結構的八個主要類型為創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業／控股集團組織結構和國際化經營企業的組織結構。

 

　　3．下列各項中，屬于職能制組織結構優點的有()。

　　A．有利于實現規模經濟

　　B．有利于提高工作效率

　　C．有利于監控各個部門

　　D．有利于協調

 

　　正確答案:ABC解題思路：選項A、B、C是職能制組織結構的優點，其缺點是不利于協調各種職能。

 

　　4．事業部制組織結構不同類型的劃分依據包括()。

　　A．產品

　　B．服務

　　C．市場

　　D．地區

 

　　正確答案:ABCD解題思路：事業部制組織結構可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業部。

 

　　三、綜合題

 

　　1．馬格納國際公司（以下簡稱"馬格納"）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。

　　馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的產品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務時，馬格納不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統一管理本公司的業務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的"金牛座"牌和豐田的"皇冠"牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據上述資料，回答以下問題：

　　(1)根據組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；

　　(2)簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優缺點；

　　(3)馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。請簡述理由。

 

　　正確答案:

　　(1)20世紀80年代，該公司采用的組織結構為產品／品牌事業部制。事業部制是在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。產品／品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。發展后期．該公司采用的組織結構為戰略業務單位組織結構。戰略業務單位組織結構是在事業部制的基礎上發展起來的，事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構一戰略業務單位，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設戰略業務單位的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。

　　(2)產品／品牌事業部制組織結構的優缺點：

　　①優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部經理來予以協調和配合；各個事業部可以集中精力在其自身的區域；易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　②缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產品事業部數量較大，則難以協調；若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　戰略業務單位組織結構的優缺點：

　　①優點：降低了企業總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　②缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠；戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　(3)設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。

 

　　四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數精確到小數點后兩位）

 

　　1．2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經發展成為集團企業，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的"生產型企業"變成了"市場型企業"，在市場經營中主動出擊，快速反應。

　　H集團副總裁陳先生描述道：實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆"。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。

　　要求：

　　(1)簡要分析H公司創業時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

　　(2)簡要分析H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

 

　　正確答案:

　　(1)創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業；②公司產品品種比較單一；③管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制。

　　(2)H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產品種類多；②集團所面臨的市場環境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題；④集團是一家強調適應性的大型聯合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率。