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　　1．組織結構的基本構成要素是()。

　　A．分工

　　B．集權

　　C．整合

　　D．規(guī)范

 

　　正確答案:AC解題思路：組織結構的基本構成要素是分工與整合。

 

　　2．下列各項中，屬于組織結構類型的有()。

　　A．創(chuàng)業(yè)型組織結構

　　B．職能制組織結構

　　C．戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

　　D．矩陣制組織結構

 

　　正確答案:ABCD解題思路：組織結構的八個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型企業(yè)組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業(yè)／控股集團組織結構和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構。

 

　　3．下列各項中，屬于職能制組織結構優(yōu)點的有()。

　　A．有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

　　B．有利于提高工作效率

　　C．有利于監(jiān)控各個部門

　　D．有利于協(xié)調

 

　　正確答案:ABC解題思路：選項A、B、C是職能制組織結構的優(yōu)點，其缺點是不利于協(xié)調各種職能。

 

　　4．事業(yè)部制組織結構不同類型的劃分依據(jù)包括()。

　　A．產(chǎn)品

　　B．服務

　　C．市場

　　D．地區(qū)

 

　　正確答案:ABCD解題思路：事業(yè)部制組織結構可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業(yè)部。

 

　　三、綜合題

 

　　1．馬格納國際公司（以下簡稱"馬格納"）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。

　　馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產(chǎn)品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的"金牛座"牌和豐田的"皇冠"牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據(jù)上述資料，回答以下問題：

　　(1)根據(jù)組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；

　　(2)簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優(yōu)缺點；

　　(3)馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。請簡述理由。

 

　　正確答案:

　　(1)20世紀80年代，該公司采用的組織結構為產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結構以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分。發(fā)展后期．該公司采用的組織結構為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構是在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的，事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構一戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便協(xié)調各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設戰(zhàn)略業(yè)務單位的目的在于協(xié)調各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。

　　(2)產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點：

　　①優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　②缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)缺點：

　　①優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

　　②缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　(3)設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。

 

　　四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數(shù)精確到小數(shù)點后兩位）

 

　　1．2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的"生產(chǎn)型企業(yè)"變成了"市場型企業(yè)"，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應。

　　H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆"。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。

　　要求：

　　(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

　　(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

 

　　正確答案:

　　(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　　(2)H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品種類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調適應性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。