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　　1．資料一：沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。

　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經過十三年的發展，目前沃爾瑪已經在全國共89個城市開設了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創造了超過70000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十二年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，并把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力于中國的環境保護和可持續發展。

　　與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發布的《2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續第五年被供應商選為"綜合滿意度最高的連鎖賣場"。

　　2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的

　　2007年度世界500強企業排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。

　　2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。

　　沃爾瑪堅持"給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西"的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

　　一直致力于可持續發展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續發展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續發展事業。在本次峰會上，為建立一個對環境和社會發展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

　　到2010年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節能40%的新型環保示范店，并減少現有商場能源消耗的30%。

　　到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50%的目標。

　　到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環保措施和成功經驗。

　　到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

　　資料二：零售業的關鍵是顧客滿意度。"天天平價"作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。

　　能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

　　資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將"顧客至上"排在公司目標的第一位。

　　沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個"老板"一那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

　　資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉、愛崗敬業風氣的培養。沃爾瑪說："你關心你的同事，他們就會關心你。"員工從進公司的第一天起，就受到"愛公司，如愛家"的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或"同仁"。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。

　　要求：

　　(1)簡述企業使命的含義及包含的內容，并回答沃爾瑪的企業使命；

　　(2)簡述公司目標體系包含的業績標準的類型及具體內容，并結合資料回答沃爾瑪的企業戰略目標；

　　(3)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰略，該戰略的適用情形及所需的資源和技能；

　　(4)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現其競爭戰略，并分析其戰略優勢；

　　(5)簡述決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準，并列舉評價核心能力的幾種方法；

　　(6)結合案例概括沃爾瑪的核心能力；

　　(7)簡述企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件。

 

　　正確答案:

　　(1)公司使命是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：

　　①公司目的。公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。其次的目的是履行社會責任，以保障企業主要經濟目標的實現。

　　②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。公司宗旨反映出企業的定位。定位是指企業采取措施適應所處的環境。

　　③經營哲學。經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。經營哲學同樣影響著公司的經營范圍和經營效果。沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

　　(2)公司目標是公司使命的具體化。公司目標不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命；公司目標也是一種用以衡量工作成績的標準。

　　公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。

　　從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及和戰略業績有關的標準。獲取良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

　　財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。

　　戰略目標體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。

　　根據案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰略目標是：

　　①到2010年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節能40%的新型環保示范店，并減少現有商場能源消耗的30%。

　　②到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50%的目標。

　　③到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環保措施和成功經驗。

　　④到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

　　(3)沃爾瑪采取的是成本領先戰略。

　　成本領先戰略的適用情形：

　　①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

　　②產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；

　　③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；

　　④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本低。

　　實施成本領先戰略所需的資源和技能包括：

　　①在規模經濟顯著的產業中建立生產設備實現規模經濟；

　　②降低各種要素成本；

　　③提高生產率；

　　④改進產品工藝設計；

　　⑤提高生產能力利用程度；

　　⑥選擇適宜的交易組織形式；

　　⑦重點集聚。

　　(4)沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售產業中成本最低的商家。

　　其采用的主要策略有：

　　①壓低進貨價格和降低經營成本；

　　②壓縮廣告費用；

　　③培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

　　沃爾瑪實施成本領先戰略的優勢：

　　①形成進入障礙；

　　②增強討價還價能力；

　　③降低替代品的威脅。

　　④保持領先的競爭地位。

　　(5)決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準如下：

　　①資源的稀缺性；

　　②資源的不可模仿性；

　　③資源的不可替代性；

　　④資源的持久性。

　　評價核心能力的主要方法有：

　　①企業的自我評價；

　　②產業內部比較；

　　③基準分析。最理想的方法是把企業和一流企業相比較，無論它們是否處在同一個產業。

　　④成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。⑤競爭對手的信息。

　　(6)根據案例資料，沃爾瑪的核心能力可以概括為以下幾個方面：

　　①天天平價一低成本核心能力的培育；

　　②顧客至上一優質服務能力的培育；

　　③高效的物流配送系統；

　　④獨特的企業文化。

　　(7)杰伊·巴尼給出了企業文化可以成為維持競爭優勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業創造價值。其次，作為維持競爭優勢的一個源泉，公司文化必須是企業所特有的。如果一個企業的文化和市場上大多數的企業是相同的，它往往反映的是國家或地區文化或一系列產業規范的影響，那么它不可能導致相對競爭優勢。最后，企業文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業文化體現了企業的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業很難仿效，也使得其他企業的管理者很難從本質上修改他們企業的文化以顯著提高績效。相反，如果企業文化很容易被模仿，那么，一旦該企業成功的話，其他企業都將會模仿它，這將使文化帶給企業的優勢很快就會消失。

 

　　2．我國的邯鄲鋼鐵總廠（簡稱邯鋼）是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業前10名的國有大型企業。1990年邯鋼生產28種鋼材中有26種虧損。1991年邯鋼開始以"模擬市場核算、實行成本否決"為核心，加大了企業技術改造力度，加強了內部經營管理，堅持走集約化經營的道路，勤儉節約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。

　　"模擬市場核算"的具體作法：一是確定目標成本，由過去以"計劃價格"為標準的"正算法"改變為以市場價格為依據的"倒算法"，即將過去從產品的原材料進價，按廠內工序逐步結轉的"正算"方法，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的"倒推"方法，使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一個產品都定出科學、先進、合理的目標成本和目標利潤等指標。三是針對產品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產品要做到不虧或微利，原來盈利的產品要做到增加盈利。對成本降不下來的產品，堅決停止生產。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

　　"成本否決"的具體作法：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內每一個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環節。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業的主人。二是通過層層簽訂承包協議，聯利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權、利與企業的經濟效益緊密結合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發有關單位和個人的當月全部獎金，連續3個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門抽調人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，扣除全部獎金。

　　調整內部機構設置：一是精簡機構，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數14%減到12%。二是充實和加強財務、質量管理、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行"卡兩頭，抓中間"的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質量，僅此一項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產品銷售關，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環節的管理，不僅抓生產過程的"跑、冒、滴、漏"，而且將各項技術經濟指標進行橫向比較，以同產業先進水平為趕超目標。

　　要求：

　　(1)請分析邯鋼采用何種競爭戰略實現其目標，并分析采用該競爭戰略的風險；

　　(2)請分析邯鋼采用的競爭戰略所具備的技能和資源；

　　(3)簡述波特價值鏈中的基本活動和支持活動的內容。

 

　　正確答案:

　　(1)根據案例提供的資料可知，邯鋼采用的是成本領先戰略，該戰略的目標是成為整個產業中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優勢。

　　采用成本領先戰略可能面臨的風險：

　　①技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷；

　　②產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；

　　③市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。

　　(2)邯鋼采用成本領先戰略所具備的技能和資源主要有：

　　①建立生產設備實現規模經濟，目前是中國鋼鐵企業前10名的國有大型企業，其產量可見一斑：

　　②能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求，邯鋼通過"模擬市場核算"和"成本否決"兩種行之有效的方法降低了成本，并調整內部機構實現低成本目標；

　　③獲得更優惠的供應價格，邯鋼實行聯利計酬，將成本與每個人的獎金掛鉤，激發采購員的談判動力。

　　(3)波特價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。

　　①基本活動。基本活動，又稱主體活動，是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業基本增值活動。

　　②支持活動。支持活動，又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

 

　　3．資料一：我國鋼鐵工業總體現狀

　　鋼材是僅次于原油的全球第二大大宗商品，中國是全球最大的鋼材生產國和消費國，但我國鋼鐵工業的產品結構、工藝裝備、組織結構等諸多矛盾日益顯露，突出表現在低附加值普通鋼材生產能力過剩，另一方面高附加值、高技術含量的鋼材產量嚴重短缺，長期靠進口。

　　據工信部統計，2009年全國工業銷售利潤率的平均水平為5.47%，鋼鐵業2.43%的利潤率尚不及平均水平的一半。鋼鐵產業利潤率過低的原因：除了我國鋼鐵業自身集中度不高、生產效率低、產業布局不合理幾大"頑疾"之外，另一個主要原因就是被上游擠壓，特別是近年來力拓等三巨頭頻頻上漲鐵礦石價格，已經將鋼鐵業的利潤"逼到了不得了的境地"。澳大利亞的必和必拓、力拓集團和巴西淡水河谷公司同中國的鐵礦石價格談判。據了解，多年來中國始終處于下風，話語權一直掌握在三大礦商手中，一個重要的原因就在于中國鋼鐵產業集中度低。2009年我國進口6.23億噸，同比增長41.5%。據中鋼協統計，鋼鐵產業對進口鐵礦石的依存度已高達62%。

　　目前，鐵礦石定價的國際框架談判還沒有確定；經濟回升后帶動了能源和原材料價格的上漲；產能過剩的矛盾還非常突出。這都是中國鋼鐵產業面臨的困難。2009年中國粗鋼產量超過5.6億噸，同比增長13.5%，增速比上年加快12.4個百分點。目前，全國鋼鐵產能已達6.6億多噸，同時還有5000多萬噸在建項目，加起來產能超過7億噸。目前鋼鐵業的落后產能有1～1.5億噸。

　　全國現有粗鋼生產企業500多家，平均規模不足100萬噸，2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產鋼1.65億噸，僅占同期全國產量的29%，這與《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出的"國內排名前5位鋼鐵企業的產能占全國的比例達到45%以上"的目標差距尚遠。而美國、歐盟、日本等發達國家排名前4位企業鋼產量占全國比重為60%乃至70%以上。雖然相關部門一直在要求提高產業集中度，但進展緩慢。

　　工信部《鋼鐵產業兼并重組指導意見》的出臺。中國鋼鐵產業新一輪整合大幕即將拉開。國務院提出了推動落實產業調整振興規劃的六項措施，其中重申嚴控鋼鐵等產能過剩產業的產能總量；再度強調推進企業兼并重組，提高產業集中度和企業競爭能力；同時，提出建立鋼鐵產業碳排放考核指標體系。科技部啟動了"大規模鋼鐵聯合企業資源循環利用集成技術"課題，以國家"十一五規劃"循環經濟示范試點工程重點企業濟南鋼鐵集團總公司為依托，在鐵碳資源高效利用、能量／水梯級利用、廢棄物資源化利用等循環經濟關鍵技術研發取得重大突破，初步形成了大型鋼鐵聯合資源高效利用--能量梯級利用--廢棄物綜合消納的傳統大型鋼鐵聯合企業資源循環利用的循環經濟新模式，有效促進了鋼鐵工業的綠色化升級與節能減排。

　　2009年4月29日，美國加大了對中國鋼鐵產品進口的打擊力度。以傾銷為名的調查案一件接著一件。美國的做法也引得其他國家的效法。歐盟、大洋洲，甚至南美幾國都開始了針對中國鋼材產品的雙反（反傾銷、反補貼）調查。不過，鋼鐵產業也面臨著很多有利因素。目前，中國經濟總體向好；國際經濟復蘇；汽車制造業和裝備制造業的發展，高速鐵路發展等積極因素都為高端、高效的鋼鐵企業帶來了機遇。積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，使市場流動性充裕，為鋼鐵企業提供了比較寬松的金融環境。

　　我國政府最近發布完畢鋼鐵、汽車、船舶、石化、紡織、輕工、有色金屬、裝備制造、電子信息、物流等10大產業的調整和振興規劃。10大產業規劃不僅能夠幫助這些產業應對國際金融危機的負面影響，促進經濟平穩較快增長，而且還能提升我國工業的整體競爭力，增強國民經濟的可持續發展能力。

　　國家正在制定一系列如兼并重組、淘汰落后、產業準人等政策措施，這些措施出臺后將會為鋼鐵產業、尤其是國有重點大型鋼鐵企業提供積極的政策支持。2009年12月9日，工信部《現有鋼鐵企業生產經營準入條件及管理辦法（征求意見稿）》公開發布。《辦法》明確規定，2008年度普鋼企業粗鋼產量必須達到100萬噸及以上，特鋼企業50萬噸及以上。在規定期限整改無望的企業將退出鋼鐵產業。

　　近幾年來全國各地正在開發鋼結構住宅，集成創新一種既抗震又節能的綠色建筑。同傳統結構的住宅相比，鋼結構建筑風格更為靈活，外觀多姿多彩。更為重要的是，可使建筑總重大大減輕，降低基礎處理費用以及建造成本。從發達國家來看，鋼結構建筑已成為主流。在歐美國家，鋼結構住宅建筑已占到全部建筑總量的65%左右，在日本占到了50%左右，然而，中國作為世界鋼產量第一的國家，建筑鋼結構用材僅占全國鋼材總產量的3%。鋼結構綠色節能住宅在我國盡管剛剛起步，與之配套的產品和新型建材的標準化和工業化程度還比較低，但隨著國家的大力提倡，鋼結構綠色節能住宅必將以其在環保、節能、安全、舒適等方面的獨特魅力，被越來越多的消費者認可和接受。

　　資料二：河北鋼鐵集團公司

　　唐鋼集團與邯鋼集團自2008年6月30日強強聯合，重組為河北鋼鐵集團。目前，河北鋼鐵集團共有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、衡板、財達證券、國貿、礦業9個全資或控股子公司，銷售、采購兩大直屬分公司。

　　重組成功后的河北鋼鐵集團一舉登上中國鋼鐵業龍頭老大的寶座。2009年公司產鋼突破4000萬噸，實現年銷售收入1770億元，利稅70億元。河北鋼鐵集團董事長王義芳說："重組后，我們規模是大了，全國第一。但與世界鋼鐵巨頭德國蒂森克虜伯相比，我們粗鋼產量是它的兩倍，但利潤還不到它的五分之一。我們再不提升產品結構，規模優勢將不復存在。鋼鐵業的重組既要長骨頭，更要長肉"。

　　河北鋼鐵集團在2009年"中國企業500強"和"中國制造業500強"排名中，分別名列第25位和第5位。

　　新組建的河北鋼鐵集團以"集團效益最大化"為原則，積極實施"大營銷"戰略，在銷售業務上，統一市場布局，穩固拓展銷售網絡，積極培育優質大客戶，擴大直供直銷比例，在國家重點工程項目用鋼方面努力開拓市場，充分發揮了銷售整合優勢；在采購業務上，集團以打造"最具競爭力的鋼鐵企業采購供應鏈"為目標，通過集中規模化采購增強在供應鏈中的優勢地位，2009年采購總公司六大類物資共降低采購費用13億元以上；在進出口業務上，發揮整合后的品牌效應和進出口規模優勢，保質保量完成進口原料采購并大幅降低了成本，全年組織出口鋼材38.9萬噸，創匯2.7億美元。集團整合后，整體償債能力和信用等級迅速提高，2009年先后與各大銀行簽署了授信總額達2000多億元的戰略合作協議，成功發行50億元中期票據和75億元信托理財產品，獲得并購貸款30億元，年節約財務費用3.6億元以上，為各子公司提供了有力的資金支持。

　　集團擁有一大批國內領先、世界一流的現代化鋼鐵裝備。目前，集團已形成以"精品板材、釩鈦制品、優質建材"三大系列為主導，集產業化、規模化、高端化于一體的品種結構。新產品以其獨特的品種、規格和一流的內在性能，覆蓋航空航天、軍工制造、石油用鋼、鐵路用鋼、橋梁及建筑用鋼等各個重要應用領域，120萬噸新產品相繼打入京滬高鐵、大飛機制造等60多項國家重點工程。釩系列產品占據了全球市場份額的8%，占據了國內市場份額的35%，而且釩系列產品的市場需求也極為廣闊。

　　西傍太行、北依燕山、中居冀東資源富饒之地，河北鋼鐵集團享有得天獨厚的資源優勢。集團新增鐵礦資源掌控35億噸，實際資源掌控量達到44億噸。此外，集團海外礦產資源掌控工作取得了實質性進展，已與有關國家礦山企業進行了項目洽談。

　　目前，集團擁有80多項自主知識產權的核心技術，制定出5項國家產品標準，已累計有200多個產品替代進口。

　　但從總體看來，河北鋼鐵集團初級產品、低端產品仍然偏多，精品和高附加值產品比重偏低，由此造成整體競爭力相對較弱。這是河北鋼鐵集團與國內領先、國際一流鋼鐵企業的主要差距。

　　要求：

　　(1)根據資料一提供的資料，運用PEST分析模型對我國鋼鐵產業進行分析；

　　(2)根據資料一提供的資料，運用波特的五種競爭力模型對我國鋼鐵產業進行分析；

　　(3)根據資料一和資料二提供的資料，對河北鋼鐵集團進行SWOT分析；

　　(4)根據資料二提供的資料，運用波士頓矩陣分析河北鋼鐵集團所生產的釩系列產品屬于何種產品，對該類產品應采取什么策略。

 

　　正確答案:

　　(1)①政治和法律環境因素：國家正在制定一系列如兼并重組、淘汰落后、產業準入等政策措施，這些措施出臺后將會為鋼鐵產業、尤其是國有重點大型鋼鐵企業提供積極的政策支持。《鋼鐵產業兼并重組指導意見》的出臺有助于提高鋼鐵產業的集中度和產業合理布局。國務院提出了推動落實產業調整振興規劃的六項措施，其中提出建立鋼鐵產業碳排放考核指標體系，將會使得鋼鐵產業節能減排的力度加大。美國和歐盟等針對中國鋼材產品的雙反（反傾銷、反補貼）調查，將會增加我國鋼鐵產品出口的壓力。

　　②經濟環境因素：《鋼鐵產業調整和振興規劃》的實施，短期來看，這些規劃有利于解決鋼鐵產業目前遇到的實際問題，緩沖世界金融危機對我國的影響；長遠來看，將對我國鋼鐵產業技術升級改造、結構調整、提升整體競爭力等產生深遠影響。中國經濟總體向好；國際經濟復蘇；汽車制造業和裝備制造業的發展，高速鐵路發展等積極因素都為高端、高效的鋼鐵企業帶來了機遇。積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，使市場流動性充裕，為鋼鐵企業提供了比較寬松的金融環境。我國鋼鐵業自身集中度不高、生產效率低、產業布局不合理導致在世界原料市場議價能力薄弱。經濟回升后帶動了能源和原材料價格的上漲；鋼鐵產業產能過剩的矛盾還非常突出。鋼鐵產業的利潤率低，總體盈利能力差。

　　③社會和文化環境因素：鋼結構綠色節能住宅以其在環保、節能、安全、舒適等方面的獨特魅力，被越來越多的消費者認可和接受，這將會極大地提高對建筑用鋼材的需求。

　　④技術環境因素：鋼鐵工業的工藝裝備落后，技術水平相對低導致產品結構不合理，檔次不高，如低附加值普通鋼材生產能力過剩，另一方面高附加值、高技術含量的鋼材產量嚴重短缺，長期靠進口。"大規模鋼鐵聯合企業資源循環利用集成技術"的應用，初步形成了大型鋼鐵聯合資源高效利用的循環經濟新模式，有效促進了鋼鐵工業的綠色化升級與節能減排。

　　(2)①潛在新進入者的進入威脅小：首先，隨著減排壓力加大，設置環保門檻，既阻擋高能耗、高污染企業進入，又將現有高能耗、高污染鋼鐵企業淘汰，產業新進入者的威脅小。其次，2009年12月9日，工信部《現有鋼鐵企業生產經營準入條件及管理辦法（征求意見稿）》公開發布。《辦法》明確規定，2008年度普鋼企業粗鋼產量必須達到100萬噸及以上，特鋼企業50萬噸及以上。在規定期限整改無望的企業將退出鋼鐵產業，產業新進入者的威脅小。

　　②替代品的替代威脅小：在目前材料工業的發展水平下，鋼鐵產業幾乎沒有近似的替代品。

　　③購買者的討價還價能力：中國經濟總體向好；國際經濟復蘇；汽車制造業和裝備制造業的發展，高速鐵路發展等積極因素都為高端、高效的鋼鐵企業帶來了機遇，一定程度上增加了對鋼鐵產品的需求，購買者的討價還價能力降低。

　　④供應者的討價還價能力：由于中國鋼鐵產業集中度低、鋼鐵產業對進口鐵礦石的依存度高，而且主要從澳大利亞的必和必拓、力拓集團和巴西淡水河谷公司三巨頭進口鐵礦石，使得供應者的討價還價能力較強。

　　⑤產業內現有企業的競爭：全國現有粗鋼生產企業500多家，平均規模不足100萬噸，2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產鋼1.65億噸，僅占同期全國產量的29%，這與《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出的"國內排名前5位鋼鐵企業的產能占全國的比例達到45%以上"的目標差距尚遠。產業集中度低、產能過剩將會加劇我國鋼鐵企業的競爭程度。國家正在制定一系列如兼并重組、淘汰落后、產業準人等政策措施，這些措施出臺后將會使得現有鋼鐵產業的數量減少，降低我國鋼鐵企業的競爭程度。

　　(3)①優勢(strengths)：重組成功后的河北鋼鐵集團一舉登上中國鋼鐵業龍頭老大的寶座，在2009年"中國企業500強"和"中國制造業500強"排名中，分別名列第25位和第5位；整體償債能力和融資能力高；利用規模經濟和品牌效應優勢，提升了對購買方和供應方的議價能力；礦產資源儲備豐富，得天獨厚的資源優勢為集團發展提供了有力的資源保證；集團擁有一大批國內領先、世界一流的現代化鋼鐵裝備；釩系列產品占據了全球市場份額的8%，占據了國內市場份額的35%；集團擁有80多項自主知識產權的核心技術，制定出5項國家產品標準，已累計有200多個產品替代進口。

　　②劣勢(weaknesses)：河北鋼鐵集團初級產品、低端產品仍然偏多，精品和高附加值產品比重偏低，由此造成集團整體競爭力相對較弱。

　　③機會(opportunities)：國家正在制定一系列如兼并重組、淘汰落后、產業準入等政策措施，這些措施出臺后將會為河北鋼鐵集團提供積極的政策支持。《鋼鐵產業兼并重組指導意見》的即將出臺將有助于提高鋼鐵產業的集中度和產業合理布局；中國經濟總體向好；國際經濟復蘇；汽車制造業和裝備制造業的發展，高速鐵路發展等積極因素都為河北鋼鐵集團帶來了機遇。積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，使市場流動性充裕，為河北鋼鐵集團提供了比較寬松的金融環境。鋼結構綠色節能住宅以其在環保、節能、安全、舒適等方面的獨特魅力，被越來越多的消費者認可和接受，這將會極大地提高對建筑用鋼材的需求，增加河北鋼鐵集團的市場機會。

　　"大規模鋼鐵聯合企業資源循環利用集成技術"的應用，初步形成了大型鋼鐵聯合資源高效利用的循環經濟新模式，能有效促進河北鋼鐵集團鋼鐵產業的綠色化升級與節能減排。

　　④威脅(threats)：國務院提出了推動落實產業調整振興規劃的六項措施，其中提出建立鋼鐵產業碳排放考核指標體系，將會使得河北鋼鐵集團節能減排的力度加大。美國和歐盟等針對中國鋼材產品的雙反（反傾銷、反補貼）調查，將會增加河北鋼鐵集團鋼鐵產品出口的壓力。

　　(4)釩系列產品的相對市場占有率和市場成長率都較高，為明星產品；對釩系列產品應采取發展戰略，即要追加投資，擴大業務。