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戰(zhàn)略選擇
一、單項選擇題（每題1分，每題只有一個正確答案）
1．浙江某民營企業(yè)的主營業(yè)務為廚房用具，在很多民營企業(yè)均涉足房地產(chǎn)業(yè)以獲取高額回報時，該企業(yè)仍堅持經(jīng)營廚房用具，并且定位中高端市場，舍棄低端市場。該企業(yè)的這種戰(zhàn)略屬于(   )。
A．市場細分戰(zhàn)略
B．差異化戰(zhàn)略
C．集中成本領先戰(zhàn)略
D．集中化戰(zhàn)略

正確答案:D　解題思路：集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該企業(yè)針對中高端市場進行生產(chǎn)經(jīng)營，是針對特定的購買群體、產(chǎn)品細分市場，屬于集中化戰(zhàn)略。
 
2．針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略稱為(   )。
A．成本領先戰(zhàn)略
B．差異戰(zhàn)略
C．集中化戰(zhàn)略
D．前向一體化戰(zhàn)略

正確答案:C　解題思路：集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。
 
3．中小企業(yè)實力較弱，在經(jīng)營中要求把有限的資源和力量，投入到一個確定的¨標市場上。中小企業(yè)實施的這一戰(zhàn)略，稱為(   )。
A．集中化戰(zhàn)略
B．邊緣化戰(zhàn)略
C．靈活性戰(zhàn)略
D．特色性戰(zhàn)略

正確答案:A　解題思路：集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標細分市場，實現(xiàn)成本領先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。
 
4．將企業(yè)經(jīng)營日標集中到企業(yè)總體市場中的某一細分市場卜以尋求在細分市場上的相對優(yōu)勢的戰(zhàn)略，屬于(   )。
A．成本領先戰(zhàn)略
B．差異戰(zhàn)略
C．集中化戰(zhàn)略
D．穩(wěn)定性戰(zhàn)略

正確答案:C　解題思路：集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
 
5．波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為集中成本領先戰(zhàn)略和(   )。
A．市場集中戰(zhàn)略
B．集中市場細分
C．產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略
D．集中差異戰(zhàn)略

正確答案:D　解題思路：集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。
 
二、多項選擇題（每題1分，每題均有多個正確答案，每題所有答案選擇正確的得1分；不答、錯答、漏答均不得分）
6．評估戰(zhàn)略的成功標準有(  )。
A．可行性標準
B．可接受標準
C．適宜性標準
D．可理解性標準

正確答案:ABC　解題思路：面對幾個戰(zhàn)略，管理者必須做出最佳選擇。不同的決策者對最佳戰(zhàn)略的定義各有不同?？梢曰谝韵聨c去理解評判戰(zhàn)略的成功標準：可行性標準、可接受標準、適宜性標準。
 
7．下列選項中，說法不正確的有(  )。
A．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定
B．集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先和差異化相結(jié)合以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略
C．競爭壓力會隨著市場的發(fā)展而增加。一旦行業(yè)進入了成熟期，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：一是低成本；二是差異化戰(zhàn)略
D．實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最常用的方法之一就是利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張

正確答案:BD　解題思路：集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。因此選項B不正確。實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最常用的方法之一就是進行并購。企業(yè)認為在現(xiàn)有的市場或業(yè)務領域內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品和建立新企業(yè)是比較容易的，這是因為企業(yè)的管理者對產(chǎn)品和市場都非常了解。然而，企業(yè)要開發(fā)與現(xiàn)有業(yè)務完全不同的新產(chǎn)品或進入一個新的市場，管理者就會感到很困難。因此，多元化經(jīng)營很少是通過內(nèi)部開發(fā)來實現(xiàn)的，尤其是跨行業(yè)的非相關多元化，而通常是通過并購實現(xiàn)的。因此選項D不正確。
 
8．以下不屬于三種業(yè)務單位戰(zhàn)略所共有的風險的有(  )。
A．競爭者模仿
B．技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失
C．目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?br /> D．新進入者重新瓜分市場

正確答案:BCD　解題思路：采取成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。采取差異化戰(zhàn)略的風險主要包括：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；③與競爭對手的成本差距過大；④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：①競爭者可能模仿；②目標市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；④新進入者重新瓜分市場。
 
9．下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的有(  )。
A．成本領先戰(zhàn)略
B．差異化戰(zhàn)略
C．集中化戰(zhàn)略
D．多元化戰(zhàn)略

正確答案:ABC　解題思路：選項D屬于成長型戰(zhàn)略。
 
10．以下支持某意圖擴張的企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的原因包括(   )。
A．實現(xiàn)多元化
B．通過形成更大規(guī)模來避免企業(yè)自身被收購
C．保持同樣的管理風格和企業(yè)文化
D．可以有計劃地進行，易從企業(yè)獲得財務支持

正確答案:AB　解題思路：選項C、D屬于選擇內(nèi)部發(fā)展的動因．
 
三、綜合題
11．近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個"合作第一"的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業(yè)文化是一個"動態(tài)穩(wěn)定"的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。"動態(tài)"說明它是不斷發(fā)展變化的，"穩(wěn)定"則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。"小天鵝"的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是"小天鵝"的企業(yè)文化和企業(yè)精神。"小天鵝"在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。"小天鵝"與武漢"荷花"的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時"荷花"產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。"小天鵝"想壯大，"荷花"想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是"小天鵝"與"荷花"畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不足產(chǎn)品。"小天鵝"進駐"荷花"的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)："荷花"廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按"小天鵝"5000次無故障運行的標準，他們對"荷花"產(chǎn)品進行測試，讓"荷花"的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓"荷花"員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請"荷花"廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。"荷花"廠領導終于明白："荷花"的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎工作，依法治廠。"荷花"廠抽調(diào)70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按"
小天鵝"的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領市場打下了扎實的基礎。"荷花"的員工也在合作中逐步接受"小天鵝"的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，"荷花"沒有了"小天鵝"對雙缸機的訂單，"荷花"廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，"小天鵝"與"荷花"的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。"小天鵝"所有的雙缸機不在湖北露面。"小天鵝"信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅實的基礎。
根據(jù)案例資料回答以下問題
(1)簡述總體戰(zhàn)略的類型。
(2)"小天鵝"與武漢"荷花"的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?
(3)簡述戰(zhàn)略發(fā)展的方法，"小天鵝"尋求的是哪一種戰(zhàn)略發(fā)展方法?
(4)簡述并購的動因和并購的協(xié)同效應；
(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，"小天鵝"并購"荷花"分別屬于哪一類并購?
(6)簡述評判戰(zhàn)略的成功標準。
 

正確答案:
(1)公司總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。其中，成長型戰(zhàn)略又包括一體化戰(zhàn)略(包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略)、密集型戰(zhàn)略(包括市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略)和多元化戰(zhàn)略(包括相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略)；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
(2)"小天鵝"與武漢"荷花"的合并屬于總體戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
橫向一體化戰(zhàn)略通常適用于下列情形：
①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
(3)戰(zhàn)略發(fā)展的方法包括內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟(包括合資經(jīng)營、特許經(jīng)營、OEM等)。"小天鵝"尋求的戰(zhàn)略發(fā)展方法是并購戰(zhàn)略。
(4)并購的動因包括：
①通過引進新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢；
②通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘；
③實現(xiàn)多元化；
④獲取規(guī)模經(jīng)濟；
⑤獲得技術(shù)與技能；
⑥獲得流行資源；
⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性。
并購的協(xié)同效應包括：①營銷與銷售協(xié)同效應；②經(jīng)營協(xié)同效應；③財務協(xié)同效應；④管理協(xié)同效應。
(5)按并購雙方所處的行業(yè)來劃分，該并購屬于橫向并購；按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，該并購屬于友善并購。
(6)評判戰(zhàn)略的成功標準包括：可行性標準、可接受標準和適宜性標準。
 
12．人和實業(yè)集團股份有限公司(以下簡稱"人和公司")是一家在國內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司以下簡稱"人生公司")是全國最大的連鎖經(jīng)營毫產(chǎn)代理中介機構(gòu)。人生公司在每個省分別設立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務。各省分公司經(jīng)營管理相對奠立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓等支援鬣務，余下的70％利潤由省分公司的管理層享有。人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數(shù)量及營業(yè)點數(shù)量也是全國第一。除個人消費者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機構(gòu)客戶群。與個人消費者相比，投資機構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個人素質(zhì)均有嚴格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構(gòu)客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30％，但其產(chǎn)生的利潤占人生公司的利潤卻高達
60％以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構(gòu)客戶。隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國的房地產(chǎn)業(yè)務正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場高速發(fā)展。全國各省的地產(chǎn)投資機構(gòu)亦紛紛涌人甲市收購該市的房地產(chǎn)。人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國第一，但其主要業(yè)務和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟發(fā)達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營業(yè)點數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當?shù)厝藙?chuàng)設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關系，而且收費較低，但服務質(zhì)量遠低于人生公司。人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設立。十年來A省分公司的業(yè)務量穩(wěn)定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會陸續(xù)退休。人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層預計公司收入的年增長率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業(yè)務增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機構(gòu)客戶對人生公司A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤?；贏省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業(yè)務情況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。
要求：
(1)編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
(2)利用SWOT分析的結(jié)果，簡要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對人生公司全國業(yè)務經(jīng)營的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。
(3)公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡述各類戰(zhàn)略的特點，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進一步細分，應進一步細分。假設A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略是否與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業(yè)目標的方案，并簡要說明該方案的主要風險。(2009年)
 

正確答案:
(1)SWOT圖表分析。
優(yōu)勢：
①全國品牌和聲譽優(yōu)勢；
②全國業(yè)務網(wǎng)絡，相互推介業(yè)務；
③龐大的投資機構(gòu)客戶群；
④高質(zhì)量及全國性服務帶來較高毛利；
⑤全國性行政、推廣、培訓支援服務；
⑥全資股東實力雄厚，能為公司發(fā)展提供資金。
劣勢：
①各省分公司相對獨立，不利于推行總公司政策；
②各省業(yè)務發(fā)展不均衡，A省較為落后，尤其是在甲市；
③業(yè)務過分依賴投資機構(gòu)客戶群；
④固定的利潤分成制度不利于公司總部對分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之間的合作；
⑤A省分公司管理層老化。
機會：
①A省特別是甲市為重要的新興市場；
②甲市只有幾家服務質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡，不足人生公司的競爭對手。因此，人生公司在A省擴展業(yè)務的競爭壓力較小。
威脅：
①全國各省投資機構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務需求過高；
②若人生公司不能在A省及時提供服務，部分投資機構(gòu)客戶可能流失給本地代理機構(gòu)；
③其他各省業(yè)務流人A省，以至各省收入及利潤下降；
④其他各省業(yè)務飽和，不利于公司增長；
⑤近月投資機構(gòu)客戶對A省分公司的服務投訴頻率上升。
(2)甲市發(fā)展對人生公司的影響以及由此產(chǎn)生的各種矛盾。
①甲市發(fā)展對人生公司的影響。隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，A省甲市在重點發(fā)展，導致人生公司在各省的投資機構(gòu)客戶的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利潤均會下降。但A省分公司并無能力承接大量流入的投資機構(gòu)客戶業(yè)務，因此各省分公司的損失并未能由A省分公司彌補。人生公司總部利潤因上述兩項的影響將很可能降低。人生公司難以完成人和公司下達的企業(yè)發(fā)展目標。
②甲市發(fā)展導致的矛盾。
1)人生公司總部視A省為達標關鍵，A省分公司擴張至關重要，但并不能強令A省分公司擴張。
2)A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠，無意擴張。擴張的風險和成本由A省分公司承擔，但擴張收益享有時間較短。
3)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機構(gòu)客戶在A省的服務需要，以免客戶不滿人生公司的服務而流失。A省分公司擴張可以防止客戶流失，但不能彌補因此而下降的利潤。其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業(yè)點承接新的市場需求。
(3)各類戰(zhàn)略的特點、人生公司的戰(zhàn)略選擇及A省分公司戰(zhàn)略。
①公司總體戰(zhàn)略的特點。
1)成長型戰(zhàn)略以使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等一方面或幾方面獲得增長，以發(fā)展壯大企業(yè)。主要包括三種基本類型：一體化，密集型和多元化。
2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
3)收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略，用以抵御外部環(huán)境壓力等待有利時機。
②人生公司總部戰(zhàn)略選擇。
人生公司總部應選擇密集型(加強型)成長戰(zhàn)略。首先，人和公司對人生公司下達了保持市場領先的企業(yè)目標，人生公司應采取成長型戰(zhàn)略對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會選擇增長發(fā)展，因為經(jīng)濟增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預期。由于人和公司對人生公司下達了保持市場領先地位的企業(yè)目標，人生公司的管理層自然地是會采取成長型戰(zhàn)略。其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對投資機構(gòu)客戶群所提供的高增值服務，當其面臨A省甲市新興市場的機遇，以及其他省分公司業(yè)務接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應為密集型成長戰(zhàn)略，并以市場開發(fā)為主的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略也稱加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。
③A省分公司應選擇的戰(zhàn)略。
A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無冒險擴張的誘因。因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤戰(zhàn)略為主。維持利潤戰(zhàn)略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰(zhàn)略。
(4)可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風險。
①解決人生公司矛盾，且可以達成目標的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴張業(yè)務的誘因：
1)出資買斷A省分公司管理層在分公司中的權(quán)益。
2)為A省分公司管理層未來利潤保底至退休，以換取擴張業(yè)務，以及同意總部委派新管理層接班。其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵各省分公司推介客戶。最后，由于A省分公司的權(quán)益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔。
②方案的主要風險。
1)A省分公司擴張增加員工和營業(yè)點，導致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收入的變動而變動。要求A省分公司的傭金收入長期高于可以支付固定成本的水平。
2)代理傭金收入與地產(chǎn)買賣活動成正比。地產(chǎn)投資是周期性的，當進入地產(chǎn)投資低潮時，較高的固定成本導致A省分公司虧損的風險較高。A省分公司已由公司總部保底，相關風險已經(jīng)轉(zhuǎn)移至實力雄厚、承受能力較強的公司總部。
 
13．資料：
江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上別出心裁，把藥命名為"白加黑"，在國內(nèi)首次采用了"日夜分開"的服藥方法，強調(diào)"白天吃白片不瞌睡，晚間吃黑片睡得香"的獨特創(chuàng)意，廣告詞是"消除感冒，黑白分明"。這一新產(chǎn)品投放市場兩個月，就在全國的感冒藥市場上形成了一股旋風。
要求：
(1)指出該企業(yè)采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?
(2)簡述這種競爭戰(zhàn)略的適應情況、實施該戰(zhàn)略應具備的資源和技能，以及實施該戰(zhàn)略的風險。
 

正確答案:
(1)該企業(yè)采用的是差異化戰(zhàn)略。
(2)差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：
①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；
②顧客的需求是多樣化的；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能包括：
①強大的研發(fā)能力；
②較強的產(chǎn)品設計能力；
③富有創(chuàng)造性；
④很強的市場營銷能力；
⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領先方面享有聲譽；
⑥能夠獲得銷售商的有力支持。采取差異化戰(zhàn)略的風險主要包括：
①競爭者可能模仿，使得差異消失；
②產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；
③與競爭對手的成本差距過大；
④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化。
 
四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數(shù)精確到小數(shù)點后兩位）
14．世界著名零售企業(yè)一沃爾瑪采取了彳種競爭戰(zhàn)略?
 

正確答案:
基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家波特提出?；靖偁帒?zhàn)略有三種：成奉領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本降到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務某一特定的細分市場、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能。沃爾瑪是一個以成本領先戰(zhàn)略為主導的典范。對于連鎖商家，成本的控制關鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標。在成本領先戰(zhàn)略的引導下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應鏈時代的新主宰一鏈主。沃爾頓(沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度堅決，總是告誡他們不足在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪?shù)囊晃环b供應商的CEO曾說："他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求。"但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關系，沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球化的信息網(wǎng)絡，高效率的財務結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標志一天天平價，沃爾瑪現(xiàn)在啟用了新的口號"省錢讓生活更美好"。除了堅持成本領先戰(zhàn)略外，沃爾瑪還非常重視集中化戰(zhàn)略的實施。1962年3月1日，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前兒個月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領了美國符大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)民。沃爾頓毅然選擇了小城鎮(zhèn)和小社區(qū)，并存阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在成本領先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后繼續(xù)堅持集中化戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商一家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主
要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，針對于此沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
 
15．簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型和存在風險。
 

正確答案:
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。應瑁較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：
暫停戰(zhàn)略，指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏雷現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。
無變戰(zhàn)略，指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略．適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。
維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括：(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力。
 
16．某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持"三農(nóng)"的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領域。
要求：
(1)指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略?
(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。
 

正確答案:
(1)主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略；主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。
(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：
①供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要；
②供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；
④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。
相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進人相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。