2012年注冊會計師考試公司戰略與風險管理科目章節練習：戰略選擇
發布時間：2012-05-24 共1頁
戰略選擇
一、單項選擇題（每題1分，每題只有一個正確答案）
1．浙江某民營企業的主營業務為廚房用具，在很多民營企業均涉足房地產業以獲取高額回報時，該企業仍堅持經營廚房用具，并且定位中高端市場，舍棄低端市場。該企業的這種戰略屬于( )。
A．市場細分戰略
B．差異化戰略
C．集中成本領先戰略
D．集中化戰略
正確答案:D 解題思路：集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。該企業針對中高端市場進行生產經營，是針對特定的購買群體、產品細分市場，屬于集中化戰略。
2．針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略稱為( )。
A．成本領先戰略
B．差異戰略
C．集中化戰略
D．前向一體化戰略
正確答案:C 解題思路：集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。集中化戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異戰略。
3．中小企業實力較弱，在經營中要求把有限的資源和力量，投入到一個確定的¨標市場上。中小企業實施的這一戰略，稱為( )。
A．集中化戰略
B．邊緣化戰略
C．靈活性戰略
D．特色性戰略
正確答案:A 解題思路：集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。采用集中化戰略的企業，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個產業實現成本領先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標細分市場，實現成本領先或差異化。集中化戰略一般是中小企業采用的戰略。
4．將企業經營日標集中到企業總體市場中的某一細分市場卜以尋求在細分市場上的相對優勢的戰略，屬于( )。
A．成本領先戰略
B．差異戰略
C．集中化戰略
D．穩定性戰略
正確答案:C 解題思路：集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
5．波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中，集中化戰略又可分為集中成本領先戰略和( )。
A．市場集中戰略
B．集中市場細分
C．產品線集中戰略
D．集中差異戰略
正確答案:D 解題思路：集中化戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。
二、多項選擇題（每題1分，每題均有多個正確答案，每題所有答案選擇正確的得1分；不答、錯答、漏答均不得分）
6．評估戰略的成功標準有( )。
A．可行性標準
B．可接受標準
C．適宜性標準
D．可理解性標準
正確答案:ABC 解題思路：面對幾個戰略，管理者必須做出最佳選擇。不同的決策者對最佳戰略的定義各有不同。可以基于以下幾點去理解評判戰略的成功標準：可行性標準、可接受標準、適宜性標準。
7．下列選項中，說法不正確的有( )。
A．穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定
B．集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先和差異化相結合以獲取競爭優勢的戰略
C．競爭壓力會隨著市場的發展而增加。一旦行業進入了成熟期，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢：一是低成本；二是差異化戰略
D．實現多元化經營戰略的最常用的方法之一就是利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張
正確答案:BD 解題思路：集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。因此選項B不正確。實現多元化經營戰略的最常用的方法之一就是進行并購。企業認為在現有的市場或業務領域內開發新產品和建立新企業是比較容易的，這是因為企業的管理者對產品和市場都非常了解。然而，企業要開發與現有業務完全不同的新產品或進入一個新的市場，管理者就會感到很困難。因此，多元化經營很少是通過內部開發來實現的，尤其是跨行業的非相關多元化，而通常是通過并購實現的。因此選項D不正確。
8．以下不屬于三種業務單位戰略所共有的風險的有( )。
A．競爭者模仿
B．技術變化導致原有的成本優勢喪失
C．目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降
D．新進入者重新瓜分市場
正確答案:BCD 解題思路：采取成本領先戰略的風險主要包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。采取差異化戰略的風險主要包括：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；③與競爭對手的成本差距過大；④采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。實施集中化戰略的風險主要包括：①競爭者可能模仿；②目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降；③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；④新進入者重新瓜分市場。
9．下列戰略中屬于競爭戰略的有( )。
A．成本領先戰略
B．差異化戰略
C．集中化戰略
D．多元化戰略
正確答案:ABC 解題思路：選項D屬于成長型戰略。
10．以下支持某意圖擴張的企業選擇并購戰略的原因包括( )。
A．實現多元化
B．通過形成更大規模來避免企業自身被收購
C．保持同樣的管理風格和企業文化
D．可以有計劃地進行，易從企業獲得財務支持
正確答案:AB 解題思路：選項C、D屬于選擇內部發展的動因．
三、綜合題
11．近年來，越來越多的企業透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象，逐步認清我們所面臨的虛擬經濟社會是一個"合作第一"的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經濟的一種主要形式，它是企業根據自身戰略發展的需要，實現企業規模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業發展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業文化是一個"動態穩定"的概念，二者是辯證統一的。"動態"說明它是不斷發展變化的，"穩定"則說明它有較強的延續性。文化重組成功與否，不僅要看企業的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機的統一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到優秀的企業文化。"小天鵝"的崛起是因為企業內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是"小天鵝"的企業文化和企業精神。"小天鵝"在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。"小天鵝"與武漢"荷花"的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行的，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，但由于經營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時"荷花"產品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。"小天鵝"想壯大，"荷花"想發展，雙方異曲同工、不謀而合。但是"小天鵝"與"荷花"畢竟各自有不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業文化而不足產品。"小天鵝"進駐"荷花"的工作組在調研中發現："荷花"廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按"小天鵝"5000次無故障運行的標準，他們對"荷花"產品進行測試，讓"荷花"的產品接受嚴峻的考驗，讓"荷花"員工看到他們產品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請"荷花"廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。"荷花"廠領導終于明白："荷花"的出路就是在企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。"荷花"廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產品嚴格按"
小天鵝"的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。"荷花"的員工也在合作中逐步接受"小天鵝"的質量文化：末日理念。倘若有一天，"荷花"沒有了"小天鵝"對雙缸機的訂單，"荷花"廠將面臨停產。由于條件限制，"小天鵝"與"荷花"的產品外觀相同，只有區分市場，避免沖突，才能形成一種協同作戰、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。"小天鵝"所有的雙缸機不在湖北露面。"小天鵝"信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。
根據案例資料回答以下問題
(1)簡述總體戰略的類型。
(2)"小天鵝"與武漢"荷花"的合并屬于總體戰略中的哪一種戰略?實施該戰略的主要目的是什么?該戰略通常適用于哪些情形?
(3)簡述戰略發展的方法，"小天鵝"尋求的是哪一種戰略發展方法?
(4)簡述并購的動因和并購的協同效應；
(5)按并購雙方所處的行業以及按被并購方對并購所持態度不同來劃分，"小天鵝"并購"荷花"分別屬于哪一類并購?
(6)簡述評判戰略的成功標準。
正確答案:
(1)公司總體戰略包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。其中，成長型戰略又包括一體化戰略(包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略)、密集型戰略(包括市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略)和多元化戰略(包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略)；穩定型戰略包括暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略；收縮型戰略包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。
(2)"小天鵝"與武漢"荷花"的合并屬于總體戰略中的橫向一體化戰略。實施橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。
橫向一體化戰略通常適用于下列情形：
①企業所在行業競爭較為激烈；
②企業所在行業規模經濟較為顯著；
③如果企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，則能在局部取得一定的壟斷地位；
④企業所在行業增長潛力較大；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
(3)戰略發展的方法包括內部發展、并購戰略、聯合發展和戰略聯盟(包括合資經營、特許經營、OEM等)。"小天鵝"尋求的戰略發展方法是并購戰略。
(4)并購的動因包括：
①通過引進新的產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優勢；
②通過收購本行業中的企業來對新進入者設置更為有效的壁壘；
③實現多元化；
④獲取規模經濟；
⑤獲得技術與技能；
⑥獲得流行資源；
⑦通過形成大到無法被收購的規模來避免被人收購而保持獨立性。
并購的協同效應包括：①營銷與銷售協同效應；②經營協同效應；③財務協同效應；④管理協同效應。
(5)按并購雙方所處的行業來劃分，該并購屬于橫向并購；按被并購方對并購所持態度不同來劃分，該并購屬于友善并購。
(6)評判戰略的成功標準包括：可行性標準、可接受標準和適宜性標準。
12．人和實業集團股份有限公司(以下簡稱"人和公司")是一家在國內上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產代理有限公司以下簡稱"人生公司")是全國最大的連鎖經營毫產代理中介機構。人生公司在每個省分別設立分公司，統管該省內各支公司的業務。各省分公司經營管理相對奠立，管理層擁有較大的決策自主權力。各省分公司每年將全省利潤的30％上交人生公司總部，以換取在省內獨家使用人生品牌的權利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓等支援鬣務，余下的70％利潤由省分公司的管理層享有。人生公司地產代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數量及營業點數量也是全國第一。除個人消費者的地產買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業地產投資機構客戶群。與個人消費者相比，投資機構客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個人素質均有嚴格的要求，這是普通地產代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30％，但其產生的利潤占人生公司的利潤卻高達
60％以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構客戶。隨著國家西部開發戰略的實施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產業方面發展迅速，使甲市成為新興發展的龍頭城市。由于全國的房地產業務正處于行業周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產市場高速發展。全國各省的地產投資機構亦紛紛涌人甲市收購該市的房地產。人生公司的收入是業內的全國第一，但其主要業務和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經濟發達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數及營業點數量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當地人創設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關系，而且收費較低，但服務質量遠低于人生公司。人生公司A省分公司為十年前由現在的管理人員共同設立。十年來A省分公司的業務量穩定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業務量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數人員在未來三至五年間將會陸續退休。人和公司給人生公司制定的企業目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層預計公司收入的年增長率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業務增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續收到主要投資機構客戶對人生公司A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構客戶的地產業務正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤?；贏省的戰略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業務情況及未來發展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關的業務發展戰略。
要求：
(1)編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，分析人生公司業務的優勢、劣勢、機會和威脅。
(2)利用SWOT分析的結果，簡要分析甲市的產業發展對人生公司全國業務經營的影響，以及由此產生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。
(3)公司的總體戰略一般可分為成長型、穩定型以及收縮型戰略。試簡述各類戰略的特點，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰略，若該種戰略可進一步細分，應進一步細分。假設A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰略，分析說明A省分公司所選戰略是否與人生公司在全國層次所選的戰略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業目標的方案，并簡要說明該方案的主要風險。(2009年)
正確答案:
(1)SWOT圖表分析。
優勢：
①全國品牌和聲譽優勢；
②全國業務網絡，相互推介業務；
③龐大的投資機構客戶群；
④高質量及全國性服務帶來較高毛利；
⑤全國性行政、推廣、培訓支援服務；
⑥全資股東實力雄厚，能為公司發展提供資金。
劣勢：
①各省分公司相對獨立，不利于推行總公司政策；
②各省業務發展不均衡，A省較為落后，尤其是在甲市；
③業務過分依賴投資機構客戶群；
④固定的利潤分成制度不利于公司總部對分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之間的合作；
⑤A省分公司管理層老化。
機會：
①A省特別是甲市為重要的新興市場；
②甲市只有幾家服務質量較低的本地代理網絡，不足人生公司的競爭對手。因此，人生公司在A省擴展業務的競爭壓力較小。
威脅：
①全國各省投資機構客戶涌入A省，業務需求過高；
②若人生公司不能在A省及時提供服務，部分投資機構客戶可能流失給本地代理機構；
③其他各省業務流人A省，以至各省收入及利潤下降；
④其他各省業務飽和，不利于公司增長；
⑤近月投資機構客戶對A省分公司的服務投訴頻率上升。
(2)甲市發展對人生公司的影響以及由此產生的各種矛盾。
①甲市發展對人生公司的影響。隨著國家西部開發戰略的實施，A省甲市在重點發展，導致人生公司在各省的投資機構客戶的地產投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利潤均會下降。但A省分公司并無能力承接大量流入的投資機構客戶業務，因此各省分公司的損失并未能由A省分公司彌補。人生公司總部利潤因上述兩項的影響將很可能降低。人生公司難以完成人和公司下達的企業發展目標。
②甲市發展導致的矛盾。
1)人生公司總部視A省為達標關鍵，A省分公司擴張至關重要，但并不能強令A省分公司擴張。
2)A省分公司管理人員滿足現狀且離退休不遠，無意擴張。擴張的風險和成本由A省分公司承擔，但擴張收益享有時間較短。
3)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機構客戶在A省的服務需要，以免客戶不滿人生公司的服務而流失。A省分公司擴張可以防止客戶流失，但不能彌補因此而下降的利潤。其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業點承接新的市場需求。
(3)各類戰略的特點、人生公司的戰略選擇及A省分公司戰略。
①公司總體戰略的特點。
1)成長型戰略以使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等一方面或幾方面獲得增長，以發展壯大企業。主要包括三種基本類型：一體化，密集型和多元化。
2)穩定型戰略又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域，市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。
3)收縮型戰略是企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規?；蛉∠承I務的戰略，用以抵御外部環境壓力等待有利時機。
②人生公司總部戰略選擇。
人生公司總部應選擇密集型(加強型)成長戰略。首先，人和公司對人生公司下達了保持市場領先的企業目標，人生公司應采取成長型戰略對于大多數企業來說，企業會選擇增長發展，因為經濟增長是大多數企業隱含的假定和預期。由于人和公司對人生公司下達了保持市場領先地位的企業目標，人生公司的管理層自然地是會采取成長型戰略。其次，人生公司已經發展成高質量的地產代理商，特別是對投資機構客戶群所提供的高增值服務，當其面臨A省甲市新興市場的機遇，以及其他省分公司業務接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰略應為密集型成長戰略，并以市場開發為主的戰略。密集型戰略也稱加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。市場開發戰略是指將現有的產品或服務打入新市場的戰略。
③A省分公司應選擇的戰略。
A省分公司管理層接近退休，且滿足現狀，無冒險擴張的誘因。因此，A省分公司管理層首選穩定型戰略，并以維持利潤戰略為主。維持利潤戰略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰略。
(4)可以化解人生公司矛盾的戰略方案，以及主要風險。
①解決人生公司矛盾，且可以達成目標的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴張業務的誘因：
1)出資買斷A省分公司管理層在分公司中的權益。
2)為A省分公司管理層未來利潤保底至退休，以換取擴張業務，以及同意總部委派新管理層接班。其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協商，以傭金或分成方式鼓勵各省分公司推介客戶。最后，由于A省分公司的權益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔。
②方案的主要風險。
1)A省分公司擴張增加員工和營業點，導致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收入的變動而變動。要求A省分公司的傭金收入長期高于可以支付固定成本的水平。
2)代理傭金收入與地產買賣活動成正比。地產投資是周期性的，當進入地產投資低潮時，較高的固定成本導致A省分公司虧損的風險較高。A省分公司已由公司總部保底，相關風險已經轉移至實力雄厚、承受能力較強的公司總部。
13．資料：
江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上別出心裁，把藥命名為"白加黑"，在國內首次采用了"日夜分開"的服藥方法，強調"白天吃白片不瞌睡，晚間吃黑片睡得香"的獨特創意，廣告詞是"消除感冒，黑白分明"。這一新產品投放市場兩個月，就在全國的感冒藥市場上形成了一股旋風。
要求：
(1)指出該企業采用的是哪一種競爭戰略?
(2)簡述這種競爭戰略的適應情況、實施該戰略應具備的資源和技能，以及實施該戰略的風險。
正確答案:
(1)該企業采用的是差異化戰略。
(2)差異化戰略主要適用于以下一些情況：
①產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；
②顧客的需求是多樣化的；
③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。實施差異化戰略應具備的資源和技能包括：
①強大的研發能力；
②較強的產品設計能力；
③富有創造性；
④很強的市場營銷能力；
⑤企業在質量和技術領先方面享有聲譽；
⑥能夠獲得銷售商的有力支持。采取差異化戰略的風險主要包括：
①競爭者可能模仿，使得差異消失；
②產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義；
③與競爭對手的成本差距過大；
④采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。
四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數精確到小數點后兩位）
14．世界著名零售企業一沃爾瑪采取了彳種競爭戰略?
正確答案:
基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家波特提出?；靖偁帒鹇杂腥N：成奉領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本降到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務某一特定的細分市場、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能。沃爾瑪是一個以成本領先戰略為主導的典范。對于連鎖商家，成本的控制關鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環節，這些環節都是成本控制的目標。在成本領先戰略的引導下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應鏈時代的新主宰一鏈主。沃爾頓(沃爾瑪的創始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時態度堅決，總是告誡他們不足在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪的一位服裝供應商的CEO曾說："他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。"但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關系，沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球化的信息網絡，高效率的財務結算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標志一天天平價，沃爾瑪現在啟用了新的口號"省錢讓生活更美好"。除了堅持成本領先戰略外，沃爾瑪還非常重視集中化戰略的實施。1962年3月1日，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業，正是第一家沃爾瑪開業的前兒個月。凱馬特早期發展很快，迅速占領了美國符大主要城市，留給沃爾瑪的只剩下那些小城鎮和小社區民。沃爾頓毅然選擇了小城鎮和小社區，并存阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創業初期。在成本領先戰略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后繼續堅持集中化戰略，這體現在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商一家樂福的世界市場爭奪戰中。家樂福的市場主
要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，針對于此沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發家樂福沒有開發的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持集中化戰略的體現。
15．簡述穩定型戰略的類型和存在風險。
正確答案:
穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。應瑁較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：
暫停戰略，指在一段時期內降低成長速度、鞏雷現有資源的臨時戰略。適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。
無變戰略，指不實行任何新舉動的戰略．適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業。維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。
維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。
穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括：(1)穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定；(2)穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。
16．某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持"三農"的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。
要求：
(1)指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略?
(2)指出以上兩種戰略的適宜情形。
正確答案:
(1)主張進入鋼鐵行業，采用的是后向一體化戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化(同心多元化)戰略。
(2)后向一體化戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。該戰略的適宜條件是：
①供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要；
②供應商數量少而需求方競爭者眾多；
③企業所在產業增長潛力較大；
④企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應環節的利潤率較高。
相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進人相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。
