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戰(zhàn)略實施
一、單項選擇題（每題1分，每題只有一個正確答案）
1．在提供產品或服務之前發(fā)生的成本是(   )。
A．預防成本
B．鑒定費用
C．內部失效成本
D．外部失效成本

正確答案:A　解題思路：預防成本是指在提供產品或服務之前發(fā)生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。
 
2．下列各項中，不屬于集權決策優(yōu)點的是(   )。
A．易于協調各職能間的決策
B．能與企業(yè)的目標達成一致
C．高級管理層能夠重視個別部門的不同要求
D．有助于實現規(guī)模經濟

正確答案:C　解題思路：集權決策會導致高級管理層不會重視個別部門的不同要求，選項C是錯誤的。
 
3．在產品或服務已經提供之后發(fā)生的成本是(   )。
A．預防成本
B．鑒定費用
C．內部失效成本
D．外部失效成本

正確答案:B　解題思路：鑒定費用是指在產品或服務已經提供之后發(fā)生的成本，以確保產品或者服務性能能夠符合所要求的質量標準和使用性能。
 
4．以下不屬于平衡產能與需求的方法是(   )。
A．資源訂單式生產
B．訂單生產式生產
C．及時生產系統(tǒng)
D．庫存生產式生產

正確答案:C　解題思路：選項A、B、D是平衡產能與需求的三種方法。
 
5．為了平衡產能與需求之間的關系，某企業(yè)只在收到訂單、簽訂合同之后開始采購資源和生產，則該企業(yè)所應用的方法是(  )。
A．資源訂單式生產
B．訂單生產式生產
C．庫存生產式生產
D．滯后生產式生產

正確答案:A　解題思路：資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。
 
二、多項選擇題（每題1分，每題均有多個正確答案，每題所有答案選擇正確的得1分；不答、錯答、漏答均不得分）
6．下列各項中，屬于領導人員在戰(zhàn)略實施不同階段中的作用有(   )。
A．確認需要改變
B．提供對未來的展望
C．實施
D．管理

正確答案:ABC　解題思路：領導在戰(zhàn)略實施中的作用有三個階段的轉換。第一階段是領導確認需要改變；第二階段是領導必須提供對未來的展望；第三階段是實施。
 
7．下列關于質量成本的說法正確的有(  )。
A．完工產品的檢驗成本和測試成本屬于質量成本，員工的培訓成本不屬于質量成本
B．預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制
C．內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果
D．更高的預防支出最終將導致更低的總質量成本

正確答案:BCD　解題思路：預防成本是在提供產品或服務之前發(fā)生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。例如，員工的培訓成本。因此選項A不正確。
 
8．根據全面質量成本模式，服從管理層影響或控制的質量成本有(  )。
A．預防成本
B．鑒定費用
C．內部失效成本
D．外部失效成本

正確答案:AB　解題思路：預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制；內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果。
 
9．下列各項中，屬于集權決策的缺點有(   )。
A．不利于協調各職能問的決策
B．高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求
C．決策時間過長
D．對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

正確答案:BCD　解題思路：集權決策會有利于協調各職能間的決策，選項A錯誤。
 
10．業(yè)務計劃有助于(   )。
A．協調不同職能為實現年度戰(zhàn)略目標所進行的活動
B．從金融機構取得資金支持
C．取得董事的批準
D．制定年度預算

正確答案:ABCD　解題思路：長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經營目的，有必要將企業(yè)計劃轉化為一系列與部門相關的、為期一年的短期計劃。業(yè)務計劃可有助于：(1)協調不同職一為實現年度戰(zhàn)略目標所進行的活動；(2)一金融機構取得資金支持。比如，一家小規(guī)模的企業(yè)通過業(yè)務計劃更可能取得銀行貸款；(3)取得董事的批準；(4)當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產品或勞務時業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得合約；(5)制定年度預算。
 
三、綜合題
11．馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員上們被組織到
120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納公司不足擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1．91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品/品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務，例如公司管理當局成功地使其牛產的配件在福特的"金牛座"牌和豐田的"皇冠"牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售的額增加到20億元美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。
要求：根據上術資料，回答以下問題
(1)根據組織結構的類型，描繪馬格國際公司在1980年和1992年的組織結構類型以及該組織的結構的含義；
(2)簡述馬格納國際公司在1980年和1992年所采用組織結構缺點；
(3)馬格納公司并不足唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結松散的、獨立的企業(yè)單位。請分析這是為什么？
 

正確答案:
(1)1980年，該公司采用的組織結構為產品/品牌事業(yè)部制結構。事業(yè)部制組織結構是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產占^或地區(qū)分別沒立若下事業(yè)部，每個事業(yè)部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。產品/晶牌事業(yè)部制結構以企業(yè)產品的種類為基礎沒立若干產品部，而不足以職能為基礎進行劃分。1992年，該公司采用的組織結構為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構是在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構一戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便協調各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經營的靈活性。增設戰(zhàn)略業(yè)務單位的日的在于協調各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。
(2)產品/品牌事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點：
①優(yōu)點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經理來予以協調和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。
②缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產品事業(yè)部數量較大，則難以協調；若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。其優(yōu)缺點有：
①優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單側的績效。
②缺點：總部與事業(yè)部和產品層的關系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。
(3)設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。
 
12．世界規(guī)模最大，綜合競爭力最強的車企豐田公司，最近麻煩不斷，一個小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產品到高端產品，幾無幸免。按照豐田現任總裁豐田章男最近的總結，導致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴張?zhí)欤请S著規(guī)模擴張，保證汽車品質的人才培養(yǎng)無法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現一定數量的召回事件，人們或許不會給予太多關注。而豐田這幾年發(fā)展勢頭正猛，其作為世界制造業(yè)中控制規(guī)模和產品質量最高水平的代表，卻出現如此大規(guī)模的召回，對此人們就不由得要問一句為什么會如此?講到豐田的控制規(guī)模與品質管理，就不得不說一下其享譽全球的生產方式創(chuàng)新，即大名鼎鼎的及時生產系統(tǒng)(Just In Time)，在管理學界也被稱為精益生產。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產要素，只在適當的時間進行必要的生產，這既包括根據市場的需要生產產品，也包括上道工序根據下道工序的指令一。看板"進行生產；所謂的益，是指所有經營生產活動都要有效益，既要能為消費者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤。靠著這種生產方式，豐田汽車以其物美價廉和品質過硬而超越了一個又一個歐美汽車老牌企業(yè)，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發(fā)明的這種生產方式也被譽為是當今工業(yè)界最佳的一種生產組織體系。在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產方式上創(chuàng)新的內涵："只生產能賣出的產品。""能賣出"指的是實際市場的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地擴大規(guī)模的決心。但豐田在進入國際化快速發(fā)展的軌道后，其生產擴張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀80年代開始，由于各發(fā)達國家?guī)ь^對汽車進口實施高關稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產活動，大量采用汽車金融杠桿來擴大產品的銷路，并走上了通過產能和產量提高不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手這一歐美老牌車企惡性競爭的老路；同時，為"鎖定"顧客確保忠誠度，豐田還從具有優(yōu)勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌一新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產品一皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。
如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨創(chuàng)的精益生產方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路一拼命擴大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認真對待消費者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認：隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認真聽取消費者的意見，包括消費者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在"召回門"發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據上述資料，回答以下問題：
(1)簡述JIT的優(yōu)缺點；
(2)簡述成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和該戰(zhàn)略的適用情形；
(3)簡述采用成本領先戰(zhàn)略所面臨的風險；
(4)簡述質量成本的類型；
(5)簡述全面質量管理所包含的主要要素；
(6)簡述全面質量管理質量成本模式的主要觀點。
 

正確答案:
(1)JIT的優(yōu)點：
①庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用；
②由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本；
③降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性；
④避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現；
⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。
JIT的缺點：
①由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小；
②生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤；
③由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。
(2)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：
①抵御競爭對手的進攻；
②具有較強的對供應商的議價能力；
③形成了進入壁壘。
成本領先戰(zhàn)略的適用情形：
①市場中存在大量的價格敏感用戶；
②產品難以實現差異化；
③購買者不太關注品牌；
④消費者的轉換成本低。
(3)采用成本領先戰(zhàn)略所面臨的風險：
①可能被競爭者模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低；
②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；
③購買者開始關注價格以外的產品特征；
④與競爭對手的產品產生了較大差異；
⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。
(4)質量成本的類型包括：
①預防成本。在提供產品或服務之前發(fā)生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。
②鑒定費用。在產品或服務已經提供之后發(fā)生的成本，以確保產品或者服務性能能夠符合所要求的質量標準和使用性能。
③內部失效成本。質量不足引起的成本，在時間轉移或服務從企業(yè)轉移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。
④外部失效成本。是指質量不足產生的成本，即在項目或服務從企業(yè)轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。
(5)全面質鼉管理所包含的主要要素：
①內部客戶和內部供應商。企業(yè)的各個部分都與質量問題有關，需要一起合作并會相互影響。TQM提升了內部客戶和內部供應商的概念。內鬈供應商為內部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產品或服務的質量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經營中每個階段內部客戶的期望。因此內部客戶與質量鏈密切相關。
②服務水平協議。有些企業(yè)通過要求每個內部供應商同其內部客戶達成一項服務水平協議來使內部供應商與內部客戶的概念書面化。服務水平協議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務供應商的范圍、反應時間和可靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協議中。
③公司的質量文化。企業(yè)中的每個人都會影響質量。質量是每個人的責任。這意味著不僅僅是那些直接參與生產和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質量。
④授權。確認員工自身通常是關于如何提高或能否提高質量的最好信息來源。授權包括兩個關鍵方面：1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作；2)使員工塒實現生產目標和質量控制負責。
(6)全面質量管理質量成本模式的主要觀點：全面質量管理質量成本模式是皋于以下兩個觀點：①預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制。在失敗發(fā)生之前花錢預防比在失敗發(fā)生之后冉去榆查產品或服務要好得多；②內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方而花費努力的結果。額外的預防努力將會減少內部失效成本，反之也可以減少外部失效成本。換句話說，更高的預防支出最終將導致更低的總質量成本，閃為評價成本、內部和外部的失敗成本都將降低。應該暈點關注在開始就把事情做好，并設計好產品或服務的質量。
 
四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數精確到小數點后兩位）
13．簡述營銷計劃包括的五個階段。
 

正確答案:
營銷計劃包括以下階段：
(1)市場分析。這一階段包括建立審計流程(以評估宏觀和微觀市場環(huán)境)、進行細分市場分析和制定客戶、競爭者和發(fā)展戰(zhàn)略。不清晰地了解上述問題，就難以設定目標和制定戰(zhàn)略；
(2)設定目標。一旦了解了市場分析中產生的問題，就可以設定目標了。目標應當與企業(yè)的整體使命和企業(yè)目標相一致，并且目標必須符合實際情況；
(3)制定戰(zhàn)略。一旦設定了一致的目標，就可以開始制定戰(zhàn)略了。在本階段中，將對各種戰(zhàn)略選擇進行評價，以便確定實現以下目的的最佳方式：避開企業(yè)的弱點；提高市場吸引力；與企業(yè)資源相匹配；提高盈利能力；
(4)實施。這通常是營銷計劃流程中最難的部分。要實現有效實施，需要不同企業(yè)、人員和部門之間相互協作。企業(yè)的結構和文化應當支持這種協作，提供良好的溝通，并便于獲取信息及適當資源。事實上，企業(yè)內出現的許多問題、沖突和折中方法都是實現有效實施的障礙；
(5)評估和控制。本流程的最終階段是建立一個有效的監(jiān)控系統(tǒng)來測評績效。
 
14．六種有效的組織協調機制。
 

正確答案:
六種有效的組織協調機制：
(1)直接監(jiān)督(創(chuàng)業(yè)型組織最為典型)。領導者向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協調方式被稱為直接監(jiān)督。直接監(jiān)督也受規(guī)模限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人組織，也許他還能玩得轉，人再多一些，恐嵋力不從心了。這個時候，組織會出現分層，即出現中間管理層，同時組織成員的工作會出現三標準化傾向。
(2)工作流程標準化(機械型企業(yè)最櫓型)。如果工作本身是單調的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。這種工作協調方式便是工作流程標準化。
(3)員工技能標準化(專業(yè)型企業(yè)最為典型)。有的工作本身和工作結果都無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現工作協調的目的。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說："麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。
(4)工作產出標準化(事業(yè)部組織結構最為典型)。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了那就只能通過對工作輸出(即工作結果)的控制來達到協調工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者即無法時刻監(jiān)控他做了么，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如錒實現，自己看著辦。
(5)相互調節(jié)(靈活型企業(yè)最為典型)。相互調節(jié)意昧著通過簡單的溝通就可以協調工作。明茨伯格舉了阿波羅計劃作為例子。人類首次登月，毫無成例町以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在末知道路上的相互適應能力。
(6)規(guī)范標準化(使命型企業(yè)最為典型)。
 
15．機械式系統(tǒng)與有機式系統(tǒng)的比較
 

正確答案: