2012年注冊會計師考試公司戰略與風險管理科目章節練習：企業倒閉風險
發布時間：2012-05-24 共1頁
企業倒閉風險
一、單項選擇題（每題1分，每題只有一個正確答案）
1．下列關于CVA，說法錯誤的是( )。，
A．公司自愿償債安排(CVA)是公司與債耄人之間達成的具有法律約束力的協議
B．可能包括用損益賬戶上的借方余額沖銷且東資本及債權人資本，從而影響債權人的權幣
C．這種安排的目的是確保債權人的回報最大化
D．這種安排對于因現金流問題面臨壓力的圣司是有害的
正確答案:D 解題思路：這種安排對于因現金流問題面臨壓力的公司是有幫助的。
2．公司的行政管理層購買現在由公司持有的業務是指( )。
A．管理層購出
B．杠桿收購
C．管理層購入
D．分拆
正確答案:A 解題思路：管理層購出是指公司的行政管理層購買現在由公司持有的業務。
3．公司外部的一組管理者收購的業務屬于( )。
A．管理層購出
B．杠桿收購
C．管理層購入
D．分拆
正確答案:C 解題思路：管理層購入是指公司外部的一組管理者收購業務。
4．公司的管理層購買受其管理的公司的大部分壟制權，是指( )。
A．分拆
B．清算
C．廉價出售
D．管理層收購
正確答案:D 解題思路：管理層收購是指公司的管理層購買受其管理的公司的大部分控制權。
5．甲公司為一家手機及家電生產企業，自股票發行上市以來，由于手機市場競爭激烈，連年發生重大經營性虧損，公眾形象盡失。甲公司管理層預計，2009年甲公司的營運現金流將可能枯竭，另有相當于公司總資產70％的3億元人民幣的債務到期，因此急需進行重組。下列關于甲公司重組的方式中，最恰當的是( )。(2009年)
A．債務轉換為股份以降低債務比例
B．將到期債務轉換為長期貸款
C．進行企業分拆
D．整理資產負債表，進行私有化
正確答案:C 解題思路：由于甲公司屬于業務經營多元化的企業，其業務范圍涉及完全不同的行業或業務類型，使得甲公司控制的資產差異性很大，增加了企業經營管理的難度，不利于促進資源的合理有效配置。"債務轉換為股份以降低債務比例"和"將到期債務轉換為長期貸款"屬于債務重組的方式，無助于從根本上解決問題，原因是手機市場競爭激烈，連年發生重大經營性虧損，公眾形象盡失，以及甲公司的營運現金流將可能枯竭，與其"一同等死"，倒不如將核心的家電生產業務分拆出去，重新組建一家可以實施IPO計劃的公司，"殺出一條血路"，以便公司可以更好地集中資源優勢，做大和做強其核心業務，從而提高核心業務的競爭力，即實行業務重組。因此，關于甲公司重組的方式中，最恰當的是進行企業分拆。
二、多項選擇題（每題1分，每題均有多個正確答案，每題所有答案選擇正確的得1分；不答、錯答、漏答均不得分）
6．具有下列特征的企業中容易在經濟危機中發生倒閉的有( )。(2010年)
A．高財務杠桿的企業
B．處于行業衰退期的企業
C．風險定價功能失效的企業
D．勞動密集型企業
正確答案:ABC 解題思路：高財務杠桿企業倒閉的主要原因是企業政策的選擇原因，所以，選項A正確；處于行業衰退期的企業和風險定價功能失效的企業屬于企業倒閉原因中的企業總體環境因素引起的，所以，選項B、C正確；勞動密集型企業相對于資金、技術密集型企業而言，由于其產品生產成本構成中直接材料成本、直接人工成本所占比重較大，而制造費用所占比重較小，即產品成本構成中變動生產成本所占比重較大，而固定生產成本所占比重較小，因此生產的柔性和靈活性更強，應對經濟危機的能力也就越強。所以，選項D錯誤。
7．衡量企業盈利能力和回報的指標有( )。
A．使用資本收益率
B．利潤率
C．資本杠桿
D．資產周轉率
正確答案:ABD 解題思路：除了使用資本收益率衡量盈利能力外，還有兩個與周轉率相關的比率。而周轉率對使用資本收益率產生影響。第一個比率是利潤率；第二個是資產周轉率。
8．下列說法中不正確的有( )。
A．極端迅速擴張的公司一般伴隨著資本支出和財務杠桿同步上升
B．利息覆蓋比率顯示了一個公司是否賺取了足夠的凈利潤以輕松地支付其利息成本
C．高股利保障倍數意味著很大比例的利潤被用于分配給股東
D．面對企業倒閉的可能，有時有必要采取放棄戰略
正確答案:BC 解題思路：選項B利息覆蓋比率顯示了一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本；選項C高股利保障倍數意味著很大比例的利潤都被保留，這可能表明該公司正在投資以實現盈利增長前景。
9．企業倒閉的主要原因有( )。
A．企業政策
B．企業和企業利益相關者之間的互動
C．管理人員的態度和疏忽
D．管理者及其管理風格的影響
正確答案:ABCD 解題思路：選項A、B、C、D所述原因均可能導致企業倒閉。
10．Z分模型應用中的不足包括( )。
A．預測出的數據僅反映于某一時點的公司情形，是一個瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化
B．預測所得的數據僅對于短期情況的預測比較準確
C．某些評分系統傾向于給公司評低分，也就是說可能倒閉的公司會因而被劃分為實際倒閉的公司
D．是根據服務性企業進行預測的
正確答案:ABC 解題思路：運用Z分模型及其他類似預測模型時，有很多限制條件，比如，預測出的數據僅反映于某一時點的公司情形，是一個瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化；預測所得的數據僅對于短期情況的預測比較準確；某些評分系統傾向于給公司評低分，也就是說可能倒閉的公司會因而被劃分為實際倒閉的公司；Z分模型是根據生產性企業進行預測的，所以選項D錯誤。
三、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數精確到小數點后兩位）
11．為何進行管理層收購?
正確答案:
(1)管理層收購的定義所謂管理層收購(Management Buy-Outs，即MBO)是指：公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為，從而引起公司所有權、控制權、剩余索取權、資產等變化，以改變公司所有制結構。通過收購使企業的經營者變成了企業的所有者。由于管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70～80年代流行于歐美國家的一種企業收購方式。國際上對管理層收購目標公司設立的條件是：企業具有比較強且穩定的現金流生產能力，企業經營管理層在企業管理崗位上工作年限較長、經驗豐富，企業債務比較低。企業具有較大的成本下降、提高經營利潤的潛力空間和能力。
(2)管理層收購的特點
①MBO的主要投資者是目標公司的經理和管理人員，他們往往對本公司非常了解，并有很強的經營管理能力。通過MBO，他們的身份由單一的經營者角色變為所有者與經營者合一的雙重身份；
②MBO主要通過借貸融資來完成的，因此，MBO的財務由優先債(先償債務)、次級債(后償債務)與股權三者構成。目標公司存在潛在的管理效率提升空間。管理層是公司全方位信息的擁有者，公司只有在具有良好的經濟效益和經營潛力的情況下，才會成為管理層的收購目標；
③通常發生在擁有穩定的現金流量的成熟行業。MBO屬于杠桿收購，管理層必須首先進行債務融資，然后再用被收購企業的現金流量來償還債務。成熟企業一般現金流量比較穩定，有利于收購順利實施。
(3)公司股東選擇管理者收購的動因
①解決代理成本問題
管理者收購是公司原有股東或所有者為了更好地保護自己的利益與尋求股東利益最優化，解決委托一代理問題、道德風險和降低監督成本而逐漸形成的一種解決方案。代理成本問題主要表現為以下方面：
1)企業所有者以管理者為代理人，行使其對企業的控制權。管理者有充分的自由代表股東進行經營決策，如監督力度不夠時，在一定程度上會導致管理者置股東利益于不顧，而追求自身利益的結果；
2)特別是上市公司，由于股東分散，每個股東又只擁有整個股本的一小部分，直接行使監督權更是難上加難，管理者基本上處于無約束狀態，有可能在行政上耗費大量的資源。股東們對此種狀況常常又無能為力，企業也只能忍受某些無效率的行為并承擔相應的成本；
3)多種經營的大集團公司更突出地存在著代理成本過高的問題。集團擁有眾多分公司、子公司和分支機構，這些下屬機構的管理者所追求的利益常常發生沖突。總部如要直接監督他們，則必須耗費大量的財力、人力和物力，既不現實又未必奏效，一般只能借助于機械的標準化經營指標進行考核。而當指標未達標時，公司總部也常常因為種種原因無力直接干預；
4)此外，臃腫龐雜的機構帶來層出不窮的內部管理矛盾，如巨額費用、官僚主義作風、繁瑣的管理機構以及企業文化的沖突。特別是當集團公司涉足與其本身業務不相關的行業時，矛盾與沖突更加尖銳，代理成本更加增大。
②MBO能夠有效地促進企業結構和產業結構的調整，重新整合企業的業務。
具體地講，MBO對企業結構調整有如下幾個方面的影響：
1)通過MBO，企業甩掉了缺乏贏利能力或發展后勁不足的分支部分，得以集中資源，深入拓展構建企業核心競爭力。許多跨國公司在世界范圍內從事經營活動，常借助MBO分離、分拆或剝離其多余的分支機構；
2)MBO還提供了企業轉移經營重點的途徑，有效地促進了產業結構的調整，使企業可以從一個行業成功地退出，轉入有高預期和發展潛力的行業；
3)企業可以利用MBO改組或賣出不合適的分支機構。企業各部門間的適應程度受環境、技術條件和產品生命周期的影響，隨著時間的推移，最初相容的部門也可能變得不適應需要了。于是MBO在企業生命周期的各個階段將不斷用來調整結構，使企業適應動態的市場，保持旺盛的發展能力；
4)目標企業的股東可以從MBO收購活動中獲得現金收入，從而購買有贏利能力的資產，從事新的投資項目，減少對外部融資的依賴和財務成本；
5)集團公司實施MBO，原母公司與原下屬企業間由內部依賴關系變為外部的市場關系；
6)加強了所有權與經營權的聯系，管理者成為所有者兼經營者。
③防御實際或預期的敵意收購。
(4)管理者選擇MBO的動因
①創業嘗試。就像職業球員都想擁有自己的球隊一樣，職業經理人都想自己當老板。自己成為公司的真正老板，不受約束地施展經營管理雄心，是職業經理們的最大愿望。
②對公司愿景的信心。職業經理們覺得自己的公司有前景，想成為公司的所有者。
③更好的經濟回報。職業經理要求的是遠比工資、獎金要多得多的經營回報，而這一要求只；有當其成為公司所有者時才有可能。
④發揮才干的機會。職業經理往往只負責公司日常經營，戰略規劃和發展則是董事會的事，許多職業經理因此而懷才不遇。管理者收購滿足了他們施展才華的要求。
⑤擺脫公開上市制度的約束，施展自己的才能。有些經營者認為證券監督機構對上市公司制訂的法規制度束縛了他們的手腳。而通過管理者收購可以使上市公司成為非上市公司，從而擺脫上市制度的約束。
12．簡述Z分模型。
正確答案:
Z分模型也是被用來預濺策略及財務失敗的財務技術，Z分模型的原理是通過檢查公司的財務報表來預測策略及財務失敗。先計算出五個比率，然后乘以預先確定的權重因數，再相加，即得出Z分模型的結果。這五個比率結合起來后，被認為能夠對策略及財務失敗作出最佳預測。第一個比率X1表示營運資本與資產總額之比，可用于計量公司的流動性；第二個比率X2表示未分配利潤與資產總額之比，可用于衡量企業積累的利潤；第三個比率X3是扣除利息和所得稅前的利潤與資產總額之比；第四個比率X4是股票市值與負債總額之比，可用于計量當負債超過資產(即公司資不抵債)時，股票可能下跌的幅度。最后一個比率比X5是銷售收入與資產總額的比率，可用于計量公司資產產生收入的能力。研究表明，Z分模型對于公司破產之前兩年的策略及財務失敗的預測非常精確，但是對于超過兩年的期間，精確度會下降。
13．麗島實業是香港一家餐飲企業集團，已經在香港經營餐飲業30余年。麗島實業在香港開設了20多家"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統粵菜酒樓，麗島實業的酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，已經形成了一批忠實的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經成為香港傳統粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。
除了粵菜酒樓外，麗島實業還在香港各地區開設了100余家"麗島"品牌的快餐點。雖然是快餐生意，但其經營模式仍以高質量為主，因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業取得了領導地位。在香港餐飲界，"麗島"就是品質的標志。
麗島實業的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學位后已經在麗島實業工作了一段時間，蔡大福隨后任命蔡家倫為麗島實業的總經理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業餐飲業務現狀及市場情況。
按照蔡家倫的分析，香港目前的年輕人以及中年的中產階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再喜歡傳統菜。蔡家倫還發現，麗島實業各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行，麗島實業酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經開始出現緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業的高質量、高檔次經營模式，對麗島實業的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產也產生了一定的壓力。一些較弱的傳統粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統粵菜市場。
根據蔡家倫的調查，中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數較為穩定。雖然麗島實業的快餐店在質量方面領先競爭者，但其幾家主要競爭對手已經開始采用提高質量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產品差異很小，新的快餐店不斷出現，因此快餐店競爭日趨激烈。
蔡家倫將其在碩士課程中學到的生命周期理論與波士頓矩陣結合起來，得出一個新的矩陣(其中包括"引入期的嬰兒產品"等四類)，據此分析麗島實業的業務形勢。
經過分析后，蔡家倫認為，為保持并提高盈利能力，麗島實業必須改變企業戰略和經營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩定型戰略變革為成長型戰略，并采取了一系列的變革措施。
麗島實業與某銀行結成戰略聯盟，凡使用該銀行發行食用卡在麗島實業的粵菜酒樓結賬均可獲得9折優惠，另外，對消費滿3000元的顧客派發禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區的傳統粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節和傳統節日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調料，供顧客購買回家食用等。
除此之外，麗島實業的酒樓營業區域從中環商業區及富裕住宅區擴大到各大型中產階層住宅區。為了避免破壞麗島實業一貫的高檔形象，所有在中產階層住宅區新開設的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。
蔡家倫同時意識到，年輕人喜歡嘗新。為了進一步擴大市場，蔡家倫招聘了一批有相關經驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。
在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業和辦公大樓內開設多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高尚豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質量快餐菜式和健康食品，因此價格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學生顧客，現有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優惠套餐。
由于酒樓和快餐店數量的快速增加，麗島實業在數量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業的兩家主要食品原料供應商。
蔡家倫上任總經理后不久就推出了上述一系列的戰略變革措施，引起了不少在麗島實業追隨蔡大福多年的創業元老們的不滿。他們聯合起來，一同向蔡大福表達了對蔡家倫的作風及其新戰略的不滿和疑慮，包括：一是麗島實業進入很多新的、不同的地方菜系領域，可能導致麗島實業一貫注重的食品質量無法得到有效保證；二是開設大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實業的資金鏈產生巨大的壓力，蔡家倫這些激進的做法，可能導致麗島實業因資金短缺出現倒閉危機。
當蔡大福與蔡家倫討論這些創業元老們的不滿和疑慮時，蔡家倫認為這些創業元老們跟不上潮流，只是為了個人私利而投訴，而且，蔡家倫認為改革已經取得了初步成果，新業務均已經為麗島實業帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會這些創業元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進行更深層次的改革。
要求：
(1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結合后所得到的新矩陣的四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業所應采取的戰略。結合麗島實業的實際情況，分析麗島實業粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段；
(2)簡述穩定型戰略的內涵，并簡要分析蔡大福采用穩定型戰略的原因；
(3)逐一簡述成長型戰略的具體分類及其內涵。結合蔡家倫戰略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰略的具體類型；
(4)分析蔡家倫的戰略變革遭到麗島實業創業元老們反對的主要原因。指出在戰略變革開始時蔡家倫應采取何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力；
(5)創業元老們對麗島實業進入新市場和推出新產品的質量產生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質量的方法；
(6)創業元老們提出麗島實業可能存在倒閉的風險，如果麗島實業因蔡家倫的戰略變革倒閉，指出麗島實業倒閉的類型，并分析導致其倒閉的可能原因。(2010年)
正確答案:
(1)生命周期理論與波士頓矩陣結合后所得到的新矩陣的四個階段名稱分別是：引入期的產品屬于嬰兒產品；成長期的產品屬于明星產品；成熟的產品屬于金牛產品：衰退期的產品屬于瘦狗的產品。
①引入期的嬰兒產品：產品用戶較少，產品質量不穩定，成本費用較高，銷量較少導致利潤較低，競爭對手不多。企業的戰略目標是大市場份額，爭取成為領頭羊。主要戰略路徑是投資于研究與開發的技術改進，提高產品質量。
②成長期的明星產品：消費者數量增加，屬于效仿購買。含水量 上升，產品出現差異，單個產品成本低，此時產品價格高，單位產品利潤也最高，競爭日趨激烈。企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。
③成熟期的金牛產品：市場巨大，基本飽和。消費者屬于重復購買，產品趨于標準化，競爭最激烈，價格和利潤都開始下降，容易引發價格戰。企業的戰略目標是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成要本。
④衰退期的瘦狗產品。客戶大多很精明，對性價比要求高。各企業的產品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能出現問題。產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業具有競爭力。有些競爭者先于產品退出市場。產品的價格、毛利都很低。企業的戰略目標是防御，獲取最后的現金流。主要的戰略路徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早退出。
根據本案例材料可知，麗島實業粵菜酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經開始出現緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業的高質量、高檔次經營模式。對麗島實業的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產也產生了一定的壓力。一些較弱的傳統粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統粵菜市場。由此可以判斷，麗島實業粵菜酒樓處于生命周期階段的衰退期。
中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數較為穩定。雖然麗島實業的快餐店在質量方面領先競爭對手，但其主要競爭對手已經開始采用提高質量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產品差異很小，新的快餐店的出現，因此快餐店競爭日趨激烈。由此可以判斷，麗島實業快餐店處于生命周期階段的成熟期。
(2)穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。麗島實業已經在香港經營餐飲業30余年，其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，形成了一批忠實的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經成為香港傳統粵菜的著名品牌。占有較高的市場份額。蔡大福臨近退休年齡而希望麗島實業保持現有的市場份額，因此蔡大福對麗島實為采用了穩定型戰略。
(3)成和荊型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多無化戰略。
①一體化戰略。一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向大業務的深度和廣度，大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一休化。
②密集型成長戰略。密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。具體包括市場滲透、市場開發和產品開發。
③多元化戰略。多元化戰略是指企業進入與現有產品和市場不同的領域。具體可以分為相關多元化和非相關多元化。
蔡家倫戰略變革的具體措施包括：
①麗島實業與某銀行結成戰略聯盟。對消費滿3000元的顧客派發禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區的傳統粵菜專題系列。各酒樓還按季節和傳統節日推出麗島品牌的粽子，月餅、年糕等，并銷售各種調料，供顧客購買回家食用等。該戰略屬于成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場滲透戰略。
②麗島實業的酒樓營業區域從中環商業區及富裕住宅區擴大到各大型中產階層住宅區，并采用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。該戰略屬于成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。
③蔡家倫招聘了一批有相關經驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。屬于成長型戰略中的多元化戰略，具體類型是相關多元化戰略。
④在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業和辦公大樓內開設多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高尚豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質量快餐菜式和健康食品，因此價格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學生顧客，現有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優惠套餐。該戰略屬于成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。
⑤由于酒樓和快餐店數量的快速增加，麗島實業在數量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業的兩家主要食品原料供應商。該戰略屬于成長型戰略中的一體化戰略，具體類型是后向一體化戰略。
(4)蔡家倫的戰略變革遭到麗島實業創業元老們反對的主要原因有兩個方面：①文化障礙。企業原有的經營慣性，特別是這些元老在長期經營中所形成的固有理念是造成這些元老反對的原因之一。②私人障礙。蔡家倫在進行改革時，針對年輕人這一市場招聘了一些有經驗的員工，使得這些元老的工作習慣、收入都會受到沖擊，因此引來反對。
在戰略變革開始時，蔡家倫應從以下三個方面才能降低或消除變革的阻力：①關于變革的節奏。如果蔡家倫采取循序漸進的方式進行變革，邵么就會有更多的時間供這些元老提出問題，并針對這些問題提出解決方案，從而打消這些元老們的疑慮。②關于變革的管理方式。為了改善企業面臨的現狀，蔡家倫進行變革是必要的，但在變革的管理方式上存在問題。蔡家倫應在企業內部培育對變革有力的氛圍，鼓勵與這些元老們的對話，平息因為變革而給他們帶來的不安定感，鼓勵并有意識地吸納這些元老們參與到變革中來。③關于變革的范圍。因為過大范圍的變革會給企業相關人員，特別是這些元老們很大的不安全感，所以蔡家倫需要考慮變革的范圍。
(5)蔡家倫可以選擇的保證質量的主要方法有：
①實行全員培訓，提高員工的質量意識和操作技能，樹立企業從上至下的質量管理文化。
②強化內審工作。除了例行的內審之外，還可以針對產品質量和管理上的薄弱環節以及用戶投訴等進行有針對性的審計，以便及時發現存在的問題，并加以補救。
③授權。允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作。并使員工對實現經營目標和質量控制負責。
④加強食品原料供應商的評估工作，對供應商的質量管理體系和不斷提高自身質量保證進行全面評估。
(6)如果麗島實業因蔡家倫的戰略變革面倒閉，其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。根據本案例可知，蔡家倫上任總經理后不久就推出了一系列的戰略變革措施，新的戰略提：出之后，也伴隨著創新性產品和業務的出現，蔡家倫認為改革已經取得了初步成果，新業務已經為麗島實業帶來了較為豐厚的利潤，．并準備進行更深層次的改革。蔡家倫被前期的成功沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀。由此可以判斷其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。
導致其倒閉的可能原因主要有：①企業政策。蔡家倫在原有穩定型戰略的基礎上轉變為成長型戰略，并進行了一系列力度很大的變革，脫離了企業的實際；②管理人員的態度和疏忽。蔡家倫在對企業進行變革時過于自信樂觀、忽視了企業內部特別是元老們的意見。引發來自企業內部的諸多障礙；③管理者及其管理風格的影響。蔡家倫在取得工商管理碩士學位后雖然已經在麗島實業工作了一段時間，但作為高層決策者，其所擁有的經驗還不足；④財務杠桿。高財務杠桿源于過度負債，可能會導致企業倒閉。
