2012年注冊會計師考試公司戰略與風險管理科目章節練習：全真模擬試題
發布時間：2012-05-24 共1頁
全真模擬試題
一、單項選擇題（每題1分，每題只有一個正確答案）
1．以下不屬于風險保留策略的是( )。
A．風險接受
B．風險吸收
C．風險容忍
D．風險緩解
正確答案:D 解題思路：風險保留包括風險接受、風險吸收和風險容忍。風險緩解即風險降低。
2．當企業目前的投資資本回報率大于資本成本，但是銷售增長率小于可持續增長率時，對企業財務戰略選擇中正確的是( )。
A．首選戰略是用剩余的現金加速增長
B．首選戰略是將剩余的現金分配
C．首選戰略是將企業重組
D．首選戰略是提高投資資本回報率
正確答案:A 解題思路：題干中所描述的當企業投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率小于可持續增長率時屬于創造價值型現金剩余，此時首選的戰略是利用剩余的現金加速增長，加速增長后仍有剩余的，再將剩余現金分配。
3．日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。按照波特的"鉆石模型"分析架構，日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業的主要原因是( )。
A．需求狀況
B．生產要素
C．相關和支持性行業的存在
D．企業的戰略、結構和同業競爭
正確答案:A 解題思路：需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供的產品或服務的需求數量和成熟度。因為日本地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。
4．以下各項中，不屬于集權決策優點的是( )。
A．有助于實現規模經濟
B．易于協調各職能間的決策
C．能與企業的目標達成一致
D．決策時間短
正確答案:D 解題思路：集權決策的缺點是：(1)高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；(2)決策時間過長；(3)對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。
5．在波士頓矩陣中，能帶來大量的凈現金流人的產品是( )。
A．明星產品
B．金牛產品
C．嬰兒產品
D．瘦狗產品
正確答案:B 解題思路：金牛產品在低增長的市場中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，能帶來大量的現金流；產生很高的現金回報，可以用來提供明星產品需要的資金。
二、多項選擇題（每題1分，每題均有多個正確答案，每題所有答案選擇正確的得1分；不答、錯答、漏答均不得分）
6．下列各項中，屬于風險管理程序的有( )。
A．風險識別
B．風險評估
C．風險應對
D．風險反饋
正確答案:ABC 解題思路：風險管理程序分為四個步驟，即風險識別、風險評估、風險評級和應對和風險監察，因此，選項A、B、C屬于風險管理程序。
7．下列各項中，屬于零基預算的不足的有( )。
A．它是一個復雜的耗費時間的過程
B．它可能強調短期利益而忽視長期目標
C．它可能強調長期利益而忽視短期利益
D．管理團隊可能缺乏必要的技能
正確答案:ABD 解題思路：零基預算的缺點有(1)它是一個復雜的耗費時間的過程；(2)它可能強調短期利益而忽視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。
8．以下屬于COSO內部控制框架的控制環境要素內容的有( )。
A．誠信和道德觀
B．組織結構
C．人力資源政策和實務
D．職責劃分
正確答案:ABC 解題思路：選項D是控制活動的內容。
9．以下關于企業財務戰略的說法中正確的有( )。
A．當企業處于成長期時，主要靠權益融資
B．當企業處于衰退期時，經營中多余現金用于分配股利
C．創造價值型現金剩余首選戰略是提高投資資本回報率
D．租賃屬于企業內部融資的一種方法
正確答案:AB 解題思路：選項C創造價值型現金剩余首選戰略是利用剩余現金加速增長，選項D租賃屬于企業債權融資的一種方法，并不屬于內部融資。
10．以下方法可以用來評估企業倒閉跡象的有( )。
A．比較財務指標與會計數字
B．歷史模擬法
C．Z分模型
D．方差一協方差法
正確答案:AC 解題思路：選項B、D是計量匯率風險的方法。
三、綜合題
11．法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經濟的有力推動者之
一的趨勢不斷加強，針對中國經濟市場化趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發展戰略。經過十年充分的戰略情報研究和戰略保障準備，從2005年開始在中國實施并購戰略。中國并購戰略是A公司發展的一個戰略階段，過去十年問，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業運行機制和人才、調整全球戰略部署。實現了35％的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動權。作為一個國際知名的大型跨國公司，A公司在全球范圍的戰略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。這一點與許多跨國公司的中國并購戰略相同。A公司的不同之處在于它的戰略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創造中國最好生產企業，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發展西部的戰略，并出臺了一系列的西部大開發政策，給予西部地區極大的市場優惠政策和非市場優惠政策，A公司在享受到各種優惠的同時，贏得了好的名聲，為以后的并購創造了良好的信譽氛圍。并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的c和D。以中國西部為中心向外輻射，實現從西部到東部擴張。A公司并購戰略的目標是成為中國第一大生產企業，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業數目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰略目標。并購戰略的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產企業目標之間的邏輯關系：戰略目標服從于戰略目的。在外部條件發生變化時可以改變戰略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于戰略目的。按照戰略目的，不斷推進并購活動。只要戰略目的未實現，并購活動就不會停。此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。至此，我們可以看到A公司的并購不足一時的經營性的，而是戰略性的；不足單純提高競爭力，而是從自身生命發展周期來考慮。同時，要想獲得成功的并購，在實施戰略并購之前，進行戰略情報分析研究，而不限于市場信息分析，進行了戰略預見，而不足供求預測。在并購之后進行妥當的管理也是必不可少的。
要求：
(1)分析A公司的戰略發展類型，以及采用該種戰略的原因；
(2)簡述企業使命和戰略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次戰略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標的關系；
(3)結合所學知識和案例，簡述戰略管理的流程；
(4)簡述A公司能夠成功實施這種戰略需要把握的關鍵要素；
(5)簡述A公司采取該戰略可能面臨的風險及相應的風險應對措施。
正確答案:
(1)A公司采取的是跨國并購戰略，即兼并和收購境外企業。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一行業。
實行跨境橫向收購可能出于以下原因：①清除重復設施，以較低的生產成本提供系列產品和服務；②實現優勢互補，提高市場份額以獲得營銷方面的優勢；③從并購中獲得經營管理協同效應一購買原材料和固定設備的規模經濟，共同使用分銷渠道和倉庫儲存等。
(2)企業使命是指企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，是企業的根本任務和其存在理由。而戰略目標是企業在實現使命過程中所追求的結果，是對企業使命的進一步具體化，反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通常具有數量特征和時間界限。在本案例中，A公司為了實現企業使命，在中國實施并購戰略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業，要實現這個使命，必須要實現中國第一生產企業的戰略目標。目標是企業使命的具體化，A公司戰略目標服從于企業使命。在外部條件發生變化時可以改變戰略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業使命。按照企業使命，不斷推進并購活動。只要企業使命未實現，并購活動就不會停止。
(3)戰略管理流程包括企業戰略的三個核心領域：戰略分析、戰略制定、戰略實施。
①戰略分析是整個戰略管理流程的起點，對于企業制定何種戰略至關重要。戰略分析涉及對外部環境、影響企業現在和將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內部資源的分析，使企業使命與戰略目標和戰略方向匹配。本案例中的A公司進入中國市場的頭10年，就做了大量的戰略分析工作，為成功實施并購戰略提供了大量的信息。
②戰略制定是對多項選擇進行挑選的過程，戰略要獲得成功，應該建立在企業的獨特技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經形成或可以形成的特殊關系之上。企業制定的戰略應當一方面能夠使企業克服潛在的威脅，另一方面還應當有助于發揮自己的強項，形成相對于競爭對手的競爭優勢。本案例中，A公司最終制定的戰略是橫向并購，該戰略能夠幫助企業在中國市場快速實現市場份額的增長，經濟規模的提高，原材料采購的優勢，經營管理上的優勢。
③戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐。其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。只有計劃和目標是不行的，必須將制定的戰略計劃付諸實踐，才能最終實現企業使命。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射，實現從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調動的人力、財力、物力都以戰略目標為核心。
總的來說，戰略管理是一個循環過程，而不足一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。
(4)在并購實踐中，很多企業并沒有達到預期的目的，甚至遣強了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應當把握以下幾個方面：
①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的目標企業，不做決策不當的并購。A公司應當認真分析目標企業的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經濟效益。
②并購后，進行企業整合。企業完成并購后面臨著戰略組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。
③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業的財務負擔，而合適的并購能夠使企業贏在起跑線上。
(5)實施并購戰略，尤其是跨境并購具有一定的風險。A公司在實行該戰略時應當對目標企業的下列各方面進行評估：①該行業技術進步的前景；②競爭對手對該收購的反應；③政府干預及法規制約的可能性；④競爭對手的規模及優勢；⑤從兼并或收購中，獲得的協同效應；⑥該行業在該國所處的階段和長期前景。總之，A公司應當在并購前對目標企業進行充分的考察研究，并充分預測并購中和并購后可能面臨的問題，將不確定性降至最低。
12．1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。沃爾瑪的成功經驗精髓在于"天天平價，始終如一"。沃爾瑪的"天天平價"絕不足空洞的口號，而是實實在在的"始終如一"的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪的業務人員"苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價"，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節約化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。"天天平價"的銷售理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業的基本經營方針。連鎖業只有具備規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優勢，把低價模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變忽國消費者的消費習慣，而不足去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發現自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不足國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當地消費者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。1996年，沃爾瑪進人中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業發展有限公司35％的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著
一系列的問題。高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發展水平還很低，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。而沃爾瑪的配送中心也只有在深圳和天津的兩家，這使得圍繞在一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。另外，沃爾瑪領先高效的信息系統在中國也難顯優勢，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪"形似而神不似"的企業文化，可能成為沃爾瑪的內傷。
要求：
(1)分析沃爾瑪的成功主要得益的競爭優勢，并簡述采用該戰略的優點與風險；
(2)試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面I臨的挑戰；
(3)運用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經營策略；
(4)針對沃爾瑪在韓國的失敗經驗，分析其在中國面臨的風險，并簡要談談沃爾瑪可以采取何種策略來控制風險。
正確答案:
(1)沃爾瑪的成功經驗精髓在于"天天平價，始終如一"，采用的是成本領先戰略，該戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優勢。
采用該戰略的優點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。
但采用這種戰略也有風險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。
(2)①與外國消費者缺少直接緊密聯系，沒有采用本土化策略而單純依靠低價格。沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不足去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發現自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。
②沃爾瑪成為韓國第五大零售商，行業問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴重。
(3)S：沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規模優勢和品牌優勢。新任主帥曾有過與臺資企業并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應中國本土。
W：沃爾瑪在中國的配送系統的成本過高，信息系統使用受限，以及企業文化在中國難以有效貫徹。
O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。
T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標，例如中國本土的超市，及其他國際化大超市的競爭。
(4)在國際范圍進行經營活動的企業，特別是跨國企業，正面臨以下挑戰：
①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者缺少直接緊密聯系；
②如果跨國公司是行業中領頭羊，行業問題對該跨國企業造成打擊往往會較為嚴重；
③被投資政府會對跨國企業加以限制；
④跨國企業對不同國外企業的活動的協調和控制會導致一些獨特的問題；
⑤匯率波動、資本轉入或轉出子公司，以及跨國轉移定價；
⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；
⑦跨國企業如何配置用于投資的有限資源，以及如何協調海外公司和國家各種潛在需要和需求；
⑧跨國公司如何協調海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；
⑨法律環境日益復雜對跨國企業造成的影響。結合沃爾瑪的實際情況，沃爾瑪可以主要從加強內部控制人手，同時建立起自己在中國的風險管理文化來控制風險。例如，沃爾瑪可以加強其對配送鏈的管理，做好政府公關將是其規避外部環境風險的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業文化。
13．H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。C市100公里內有一家雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質量，并創新地生產出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等"健康啤酒"，獲得了很好的市場反應。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環節就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。該省內啤酒市場的特點是季節性強，主要集中在在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被一級批發商控制。而從消費者的反應來看，C市的啤酒消費群體依據啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。雪花啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。雪花啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96％市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且H的分銷渠道并沒有受到沖擊，雪花公司強人零售網點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，也就是決勝的時候快到了。
要求：
(1)運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環境；
(2)分析雪花啤酒的競爭戰略；
(3)就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行業進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：
①購買商和消費者的議價能力；
②競爭對手。
(4)結合雪花啤酒內部管理上的問題談談你對內部控制活動內容的認識。
正確答案:
(1)運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：優勢：技術先進、營銷團隊好(雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質量，并創新地生產出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等"健康啤酒"。公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓)。劣勢：營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產能力相對薄弱。機會：即將到來的銷售旺季。威脅：啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被一級批發商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。
(2)業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。"戰略業務單位"被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭優勢。競爭戰略是企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的戰略。雪花啤酒通過生產與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等"健康啤酒"，實現了產品的差異化，另外采取獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰略的優勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均水平的收益。
(3)提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的產品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產品對其經營不足很重要，且該產品缺少唯一性；③轉換其他供應商購買的成本較低；④購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產品或服務容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。
從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費品，其分銷網絡主要被一級批發商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉向其他供應商的成本較低，因此具有很強的議價能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此問接地影響著雪花啤酒的利潤空間。
競爭強度取決以下因素：①競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；②行業增長率，、行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；③行業固定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭；④產品轉換成本，產品缺乏差異性或有標準化，購買商輕易地轉換供應商，則供應商之間就會相互競爭；⑤不確定性，一個企業不確定同行業另一企業如何經營，可能制定更具競爭力的戰略；⑥戰略重要性，如果企業最重要韻戰略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為來達成目標；⑦退出壁壘，使現有供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強有力的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95％以上市場占有率的絕對壟斷地位，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，是該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰略的制定，如采用直銷作為市場導入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。
(4)控制活動可分為運營、財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現重疊。常見的內部控制活動有：①不相容職務分離控制；②授權審批控制；③會計系統控制；④調節和復核；⑤財產保護控制；⑥預算控制；⑦營運分析控制；⑧績效考評控制。
雪花啤酒在內部控制上的問題主要出在監督和管理不善上(該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)，表現為"有法不依"的情況。對此，公司管理層不僅應從以上方面完善內控機制，更要加大監督管理力度，確保公司戰略目標的實現。
四、簡答題（要求列出計算步驟，除非特別指定，每步驟運算得數精確到小數點后兩位）
14．奇瑞QQ是目前熱銷的車型之一，令人驚喜的外觀、內飾、配置和價格是奇瑞公司占領微型轎車這個細分市場成功的關鍵。奇瑞公司有明確的市場細分，其客戶群主要鎖定時尚的年輕男女；輔之以獨特的品牌策略，將奇瑞定位于"年輕人的第一輛車"；在產品名稱方面："QQ"的叫法充滿時代感的張力與親和力。奇瑞公司特別注重營銷傳播，善于使用富有判斷性的廣告標語和流行時尚語言使品牌形象深入人心，并且，奇瑞還從新聞發布會和傳媒的評選活動，形成全國市場的互動和良好的營銷氛圍。
要求：
(1)簡述營銷組合的基本要素；
(2)結合案例資料，分析奇瑞營銷策略的成功之處。
正確答案:
(1)營銷組合有四個基本要素：產品、促銷、地點和價格，它們是企業為滿足客戶需求和取得一定利潤所必須管理的基本要素。①產品策略。企業可選擇的產品策略包括：開發標準化產品；產品線特色化；產品線削減；戰略聯盟及/或合營。企業可采用的品牌策略包括：單一的企業名稱；每個產品都有不同的品牌名稱；自有品牌。②價格策略。產品差別定價法是指對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格。差別定價的不同方法如下：細分市場；地點；產品的版本；時間；動態定價。產品上市定價法，有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。③地點策略。該決策取決于若干變量：企業產品類型的現有分銷渠道；為企業產品建立自己的網絡所需的費用；存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；企業產品類型所處的監管環境。④促銷策略。促銷組合由四個要素構成：廣告促銷；營業推廣；公關宣傳；人員推銷。
(2)從營銷組合的四要素來看，奇瑞的成功之處有：①獨特的產品和品牌策略。奇瑞公司有明確的市場細分，其客戶群主要鎖定時尚的年輕男女；輔之以獨特的品牌策略，將奇瑞定位于"年輕人的第一輛車"；在產品名稱方面，"QQ"的叫法充滿時代感的張力與親和力。②在促銷策略方面，奇瑞通過個性鮮明的廣告語來突出自身品牌形象，并積極利用各種渠道進行營業推廣，使自身品牌形象深入人心，并為市場形成了良好的營銷氛圍。
15．日本本田公司的產品通過建立低成本和高質量的生產能力，開發的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機、發電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機，其共同核心在于其技術方面的專長一汽油發動機技術。本田的廣告戰略是在所有產品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產品等方法，將公司在汽油發動機技術方面的特有專長轉移到更多的產品中去。一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客："你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中?"然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機、一臺本田發電機和一臺艇外推進機的車庫。
要求：
(1)簡述本田公司的總體戰略以及該戰略的適宜條件；
(2)分析說明本田公司是如何建立競爭優勢的。
正確答案:
(1)本田公司采用的是相關多元化戰略。相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發動機技術為核心開發出一系列不同的產品(汽車、摩托車、割草機、發電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產品的方法來獲取融合優勢。相關多元化戰略適宜于企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時。
(2)本田公司的競爭優勢是"低成本和高質量的生產能力"，來自以下方面：本田各項經營的核心技術、推廣策略等的相關性；本田可以將技術和生產能力從一種經營轉移至另一種經營所帶來的利益；經濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節約。
16．以下是一些知名企業對其企業使命的描述：迪斯尼公司一使人們過得快活索尼公司一體驗發展技術造福大眾的快樂惠普公司一為人類的幸福和發展做出技術貢獻耐克公司一體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺沃爾瑪公司一給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西
要求：
(1)簡述企業使命的含義；
(2)簡述企業使命的要素，以及企業使命與戰略目標的關系。
正確答案:
(1)企業使命是企業在社會經濟中的整體發展方向所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由。企業使命是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業"存在理由"的宣言，它要回答"我們的企業為什么要存在的問題"。
(2)企業使命至少應當具備以下五個要素：
①反映企業定位，包括盈利方式、企業的社會責任以及市場定位的企業價值；
②有導向作用。明確的企業使命能夠指明企業未來的發展方向，能為有效分配和使用企業資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業發展方向的領域進行投資，從而做到方向明確、力量集中；
③說明業務范圍，即生產什么產品、在哪個領域經營；
④有利于界定自身的企業形象，加深客戶對企業的認識；
⑤企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。企業的戰略目標是對企業使命的進一步具體化。它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，一般為3～5年或更長。
