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　　2、與部門領導的溝通

　　與部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結構管理模式中，職能部門的權限要大于項目經理的權限，所以項目經理在項目管理中一定會不斷的和各職能部門經理打交道，同時項目經理還要定期的向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通有以下幾點需要注意：

　　。尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3個選擇，并指出項目組傾向于哪個選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領導;

　　。一定要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時發布多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度;

　　。對于有些問題，不要一味的向領導妥協，不要一味的承諾實際不可能完成的項目工作，這既是對工作的負責，也是對領導、對項目組的負責。

　　3、與項目組成員之間的溝通

　　對于項目經理來說，規模較大的項目主要是與各應用的專業經理以及架構師之間的溝通。這里我用自己帶的一個項目來說明一些需要關注的問題。

　　《XX項目》在系統測試階段，開發經理和測試經理關于提交的測試問題數量存在爭論，開發經理認為測試部門提交問題重復，且數量過多;而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試標桿值，她是按照這個來執行的，而且她認為開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答復過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標桿值的問題，這個值是項目辦根據每個應用以往的歷史數據給出的每百功能點發版前的問題數參考值，比如該項目涉及的參數管理應用是百功能點13點多個問題，但這只是一個參考值，所以測試經理以此作為依據進行問題數目的控制是不必要的。同時我去測試經理那里了解了一下實際情況，部分問題確實是相同問題，但是BYCS部的要求是回復的時候可以選擇相同問題回復，但是不要直接打回拒絕修改且寫明是相同問題，這也是L總在測試部門內部一再強調的，所以碰到這種情況測試經理堅決不會同意關閉。同時我在開發這邊了解到，開發人員對于一個公用模塊提多個問題非常反感，修改一處程序而填寫問題清單的時候要填寫多條記錄，而且開發經理反饋實際上其它測試人員提交的重復問題并不多，而測試經理本人提交的很多，感覺測試經理有意而為之。針對這種情況，我和開發經理、測試經理溝通之后做了如下要求：首先為了保證測試進度和質量，測試方面發現問題該提就提，但是沒有必要以測試標桿給出的值作為測試標準，要以實際情況為準;其次，開發人員和測試人員多溝通，從源頭上避免一個公共模塊提多個問題的情況，但如果一旦問題提交了，開發人員就按照相同問題處理，不要拒絕修改，這個我也告知了開發經理對于項目的有效問題數不會有影響。同時由于考慮到個人面子問題，我和測試經理單獨做了溝通，請她避免提交過多相同類型的問題，提交之前可以先和開發經理打個招呼。另外我也請兩位專業經理考慮，由于項目所涉及應用之后的所有牽頭配合項目都是兩位專業經理配合工作，到底是一個和諧的工作氛圍還是一個充滿火藥味的工作氛圍對雙方更好?目前項目系統測試已經完成85%，問題解決效率平均不超過2天，問題數也控制在百功能點8個左右，開發部門和測試部門均較為滿意這樣的結果。

　　從這個案例當中，我認為關鍵在于項目經理接收到各方面信息之后，不要急于做出結論，因為這個結論很可能是以偏概全或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時在溝通過程當中項目經理要做到立場的合理切換，有時候要站在項目的立場上、有時候站在專業經理的立場上。最后一點就是要堅持項目管理過程當中的公正、公平原則，對項目所涉及應用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個人問題。