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　　（三）項(xiàng)目中沖突對(duì)項(xiàng)目的影響

　　從沖突對(duì)項(xiàng)目的影響看，通常會(huì)被分為：建設(shè)性沖突和破壞性沖突

　　 20世紀(jì)40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識(shí)到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時(shí)需要建設(shè)性的沖突，管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。下圖是沖突水平與項(xiàng)目績(jī)效之間得關(guān)系。

　　同樣在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項(xiàng)目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

　　（四）沖突管理中常用的處理方法

　　當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項(xiàng)目組織混亂、無序或分裂時(shí)，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：

　　策略一：回避和冷處理。管理者對(duì)所有的沖突不應(yīng)一視同仁。當(dāng)沖突微不足道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，或者立即采取行動(dòng)所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應(yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個(gè)沖突中。

　　策略二：強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營(yíng)管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會(huì)不知覺得強(qiáng)調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識(shí)到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個(gè)人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。

　　策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實(shí)可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。

　　策略四：各方的妥協(xié)。聯(lián)合國秘書長(zhǎng)安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹．?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，妥協(xié)是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。

　　策略五：強(qiáng)制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對(duì)立的解決方式，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速的處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無法顧及其它因素時(shí)，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。