2015注冊會計師《公司戰略》真題及答案(完整版)
發布時間：2016-09-14 共1頁
一、單項選擇題(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)
1.【題干】當產業面臨的全球壓力很大，而企業優勢資源可以轉移到其他市場時，新興市場本土企業可以選擇的戰略方向是( )。
【選項】
A.作為“抗衡者”，通過全球競爭發動進攻
B.作為“防御者”，利用國內市場的優勢防衛
C.作為“擴張者”，將企業的經驗轉移到周邊市場
D.作為“躲閃者”，通過轉向新業務或縫隙市場避開競爭
【答案】A
【解析】如果全球化壓力大，而企業優勢資源可以轉移到其他市場，企業有可能與發達國家跨國公司在全球范圍內展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業為“抗衡者”。其戰略定位是通過全球競爭發動進攻。
【考點】戰略選擇——國際化經營戰略
2.【題干】鮑莫爾(Baumol W.J.)的“銷售最大化”模型，描述了企業在追求利潤最大化和銷售額最大化之間的博弈過程，這一模型反映了( )。
【選項】
A.企業利益與社會效益的矛盾與均衡
B.企業與外部利益相關者的矛盾與均衡
C.企業員工與企業之間的利益矛盾與均衡
D.股東與經理人員的利益矛盾與均衡
【答案】D
【解析】鮑莫爾用“銷售最大化”模型表達了他對經理人員強調銷售額的重要性的理解。作為企業的實際代表，經理總是期望企業獲得最大化銷售收益，但企業賺取的利潤并不一定能滿足股東對紅利的需求，也不一定能達到資本市場的需求;另外，利潤最大化的產出點則往往要求企業的經營活動低于其全部生產能力。事實上，往往企業并不會去追求這兩種產出量中的任何一種，各方利益均衡的結果是企業可能在這兩種產出量中選擇一個中間點，這個產出量反映了代表經理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結果。所以，選項D正確。
【考點】戰略實施——戰略管理中的權利與利益相關者
3.【題干】達美公司在全國各地擁有10多個倉儲物流中心，還控制了多個中藥材交易市場。基于此優勢，達美公司決定構建一個中藥材電子商務市場，并把它建成“實體市場與虛擬市場相結合”、中藥材電子交易與結算服務為一體的中藥材大宗交易平臺。目前許多企業計劃進入中藥材電子商務業務。達美公司給潛在進入者設置的進入障礙是( )。
【選項】
A.規模經濟
B.現有企業的市場優勢
C.資金需求
D.現有企業對關鍵資源的控制
【答案】D
【解析】現有企業對關鍵資源的控制一般表現為資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必需的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。題干中強調達美公司擁有了10多個倉儲物流中心，還控制了多個中藥材交易市場，屬于對關鍵資源的控制，所以選擇選項D。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
4.【題干】宏遠海運公司為加強對風險損失事件的管理，與甲銀行簽訂協議，規定在一定期間內，如果宏遠海運公司由于臺風等自然災害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權力費。宏遠海運公司管理損失事件的方法稱為( )。
【選項】
A.專業自保
B.應急資本
C.風險補償合約
D.損失融資
【答案】B
【解析】應急資本是一個金融合約，規定在某一時間段內、某個特定事件發生的情況下公司有權從應急資本提供方處募集股本或貸款(或資產負債表上的其他實收資本項目)，并為此按時間向資本提供方繳納權力費，這里特定事件稱為觸發事件。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
5.【題干】與契約式戰略聯盟相比，股權式戰略聯盟( )。
【選項】
A.更具有戰略聯盟的本質特征
B.更強調相關企業的協調與默契
C.初始投入較大，轉置成本較高
D.在經營的靈活性、自主權等方面具有更大的優越性
【答案】C
【解析】相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯盟的本質特征。所以選項A、B錯誤。股權式戰略聯盟初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差;而契約式戰略聯盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。所以選項C正確、選項D錯誤。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
6.【題干】某輪胎制造商為汽車制造商和農用拖拉機制造商分別生產兩種安全標準不同的輪胎，其中為汽車制造商生產的輪胎安全標準高于為農用拖拉機制造商生產的輪胎安全標準。該輪胎制造商進行市場細分的依據是( )。
【選項】
A.最終用戶
B.顧客規模
C.消費者的欲望和需要
D.消費者對某種商品的使用率
【答案】A
【解析】某輪胎制造商為汽車制造商和農用拖拉機制造商分別生產兩種安全標準不同的輪胎，屬于產業市場的細分。產業市場的細分變量，有一些與消費者市場細分變量相同，如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購買準備階段、使用者對產品的態度等。
此外，細分產業市場的常用變量還有最終用戶、顧客規模及其他變量等。該輪胎制造商進行市場細分的依據是最終用戶。
【考點】戰略選擇——職能戰略
7.【題干】1999年，發展中國家M國家電產品生產企業甲公司開始向國外拓展市場，在發達國家U國建立生產廠。2004年，甲公司的家電產品生產開始在全球布局。甲公司國際化經營的戰略途徑是( )。
【選項】
A.連續模式
B.傳統模式
C.非連續模式
D.企業國際化階段模式
【答案】C
【解析】企業國際化過程的非連續模式理論認為，企業國際化過程是不連續的，即企業國際化完全不必遵循傳統的企業國際化順序，而采取靈活的、甚至是跳躍式的發展，以達到快速國際化的目的，從而提出了一條與傳統理論所提出的連續國際化模式完全不同的企業國際化經營的途徑。因此，甲公司國際化經營的戰略途徑是非連續模式。
【考點】戰略選擇——國際化經營戰略
8.【題干】下列股利政策中，適合于成熟企業且能為投資者提供可預測的現金現金流量的是( )。
【選項】
A.零股利政策
B.固定股利政策
C.剩余股利政策
D.固定股利支付率政策
【答案】B
【解析】固定股利政策為投資者提供可預測的現金流量，減少管理層將資金轉移到盈利能力差的活動的機會，并為成熟的企業提供穩定的現金流，盈余下降時也可能導致股利發放遇到一些困難。
【考點】戰略選擇——職能戰略
9.【題干】根據國際生產折中理論，如果企業同時具備所有權優勢、區位優勢與內部化優勢，企業最適合采用的國際化經營方式是( )。
【選項】
A.技術轉移
B.出口貿易
C.證券投資
D.對外直接投資
【答案】D
【解析】企業同時具有所有權優勢、內部化優勢與區位優勢，應選擇對外直接投資。所以，選項D正確。
【考點】戰略選擇——國際化經營戰略
10.【題干】某企業管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現業務重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環境改變甚至下崗的風險。這些員工聯合起來進行了堅決的抗爭，致使公司管理層放棄了上述決定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是( )。
【選項】
A.協作
B.折中
C.和解
D.規避
【答案】C
【解析】和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關者面對矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現存的關系。和解模式通常表現為默認和讓步。對于該公司管理層來說，是和解，所以，選項C正確。
【考點】戰略實施——戰略管理中的權利與利益相關者
11.【題干】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是( )。
【選項】
A.保證員工利益
B.實現經營者期望
C.履行社會職責
D.為其所有者帶來經濟價值
【答案】D
【解析】公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。
【考點】戰略與戰略管理——公司戰略的基本概念
12.【題干】下列各項中，屬于多元化公司總體戰略的核心要素的是( )。
【選項】
A.明確企業競爭戰略
B.選擇企業可以競爭的經營領域
C.協調每個職能中各種活動之間的關系
D.協調不同職能與業務流程之間的關系
【答案】B
【解析】總體戰略是根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。所以，選項B正確。選項A屬于競爭戰略的核心要素;選項C、D屬于職能戰略的核心要素。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
13.【題干】根據產品生命周期理論，產業從導入期到進入衰退期，其經營風險( )。
【選項】
A.不斷提高
B.先提高后下降
C.先下降后提高
D.不斷下降
【答案】D
【解析】導入期的經營風險非常高;成長期的經營風險有所下降，但是經營風險仍然維持在較高水平;成熟期的經營風險進一步降低，達到中等水平;進入衰退期后，經營風險會進一步降低。所以綜上所述，選擇選項D。
【考點】戰略分析——企業外部環境分析
14.【題干】W航空公司以“家庭式愉快，節儉而投入”的企業文化為基礎，構建起U國航空業的競爭優勢，競爭對手對其難以模仿。W公司的競爭優勢來源于( )。
【選項】
A.物理上獨特的資源
B.具有路徑依賴性的資源
C.具有因果含糊性的資源
D.具有經濟制約性的資源
【答案】C
【解析】有些資源的潛在的復制者不能清楚其價值究竟在何處，或不能找出準確的復制方法。例如，企業的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對手模仿。所以，選項C正確。
【考點】戰略實施——公司戰略與企業文化
15.【題干】下列各項中，屬于造成產業零散的原因是( )。
【選項】
A.技術不確定性
B.戰略不確定性
C.成本的迅速變化
D.市場需求多樣導致高度產品差異化
【答案】D
【解析】選項A、B、C屬于新興產業共同的結構特征。選項D屬于造成產業零散的原因。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
16.【題干】下列各項關于藍海戰略的表述中，正確的是( )。
【選項】
A.“藍海”的開創是基于價值的創新
B.“藍海”的開創是基于技術的突破
C.“藍海”不會萌生在產業現有的“紅海”之中
D.企業不能以系統的、可復制的方式去尋求藍海
【答案】A
【解析】由于藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破，是基于對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，所以企業就能夠以系統的、可復制的方式去尋求它;“藍海”既可以出現在現有產業領域之外，也可以萌生在產業現有的“紅海”之中。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
17.【題干】在企業ERP實施的前期工作中，ERP軟件實施選型的主要依據是( )。
【選項】
A.立項報告
B.需求分析報告
C.軟件測試報告
D.可行性分析報告
【答案】B
【解析】需求分析報告是企業ERP軟件實施選型的主要依據。
【考點】管理信息系統的應用——管理信息系統與組織流程
18.【題干】甲公司是一家生產遮陽用品的企業，2013年，公司在保留原有業務的同時，進入雨具生產業務，從風險管理策略的角度看，甲公司采取的策略是( )。
【選項】
A.風險規避
B.風險轉換
C.風險對沖
D.風險承擔
【答案】C
【解析】由遮陽用品發展為遮陽用品和雨具，采用的是資產組合，所以說屬于風險對沖，選項C正確。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
19.【題干】甲公司擬新建一個化工項目。經過可行性研究，該項目預計凈現值為420萬元，內部收益率為13%。甲公司進一步分析初始投資，建設期及壽命期的變動對該項目預計凈現值的影響及影響程度。甲公司采取的風險管理技術與方法是( )。
【選項】
A.事件樹分析法
B.敏感性分析法
C.決策樹分析法
D.情景分析法
【答案】B
【解析】敏感性分析是針對潛在的風險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經濟指標變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎上，進一步分析不確定性因素對項目最終效果指標的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主要參數(如銷售收入、經營成本、生產能力、初始投資、壽命期、建設期、達產期等)進行分析。所以，選項B正確。
【考點】風險與風險管理——風險管理技術與方法
20.【題干】下列各項關于企業全面風險管理的說法，錯誤的是( )。
【選項】
A.全面風險管理既管理純粹風險也管理機會風險
B.全面風險管理主要由財務會計和內部審計等部門負責
C.全面風險管理的焦點在所有利益相關者的共同利益最大化上
D.全面風險管理主動將風險管理作為價值中心
【答案】B
【解析】風險管理的新舊理念對比如下表所示：
從上表可知，傳統風險管理主要由財務會計和內部審計等部門負責，所以選擇選項B。
【考點】風險與風險管理——風險與風險管理概述
21.【題干】由于管理層次的構成和目的不同，每個層次的信息需求也不同，下列各項中，對不同管理層次信息需求特點表述正確的是( )。
【選項】
A.管理控制層信息需求概括性較高
B.運行控制層信息需求以外部信息為主
C.戰略計劃層信息需求不確定程度較低
D.業務處理層信息需求精確性較低
【答案】A
【解析】不同管理層次的信息需求特點見下表：
【考點】管理信息系統的應用——管理信息系統與組織管理
22.【題干】隨著全面風險管理意識的加強，甲公司的股東要求管理層建立重大風險預警機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險條件，制定應急方案，明確相關責任人和處理流程、程序和政策，確保重大風險事件得到及時、穩妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內部控制要素是( )。
【選項】
A.控制活動
B.內部監督
C.信息與溝通
D.風險評估
【答案】A
【解析】企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理，屬于我國《企業內部控制基本規范》關于控制活動要素的要求中的第10條，所以選項A正確。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的要素
23.【題干】下列主體中，在公司內部屬于公司治理直接參與者的是( )。
【選項】
A.外部審計師
B.審計委員會
C.內部審計師
D.債權人
【答案】B
【解析】公司治理直接參與者有執行管理層、董事會和審計委員會。所以選項B正確。外部審計師、內部審計師和債權人屬于公司治理的促進者。
【考點】風險管理框架下的內部控制——風險管理、內部控制與公司治理
24.【題干】下列各項中，符合《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》規定的是( )。
【選項】
A.公司的股東大會負責審核全面預算草案
B.公司預算管理機構一般設在財務部門
C.公司預算管理委員會由企業財務負責人及內部相關部門負責人組成
D.由于市場環境等客觀因素導致預算執行發生重大差異確需調整時，可由公司財務經理調整預算
【答案】B
【解析】企業董事會審核全面預算草案。所以，選項A錯誤;預算管理工作機構一般設在財會部門。所以，選項B正確;企業應當設立預算管理委員會履行全面預算管理職責，其成員由企業負責人及內部相關部門負責人組成。所以，選項C錯誤;由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。所以，選項D錯誤。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)
1.【題干】甲公司是我國一家長期向X國出口摩托車的企業。2013年，X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關稅。面對這種情況，甲公司在X國與當地企業組建了一家合資公司，生產銷售摩托車。甲公司在X國組建合資公司規避的風險有( )。
【選項】
A.運營風險
B.市場風險
C.政治風險
D.產業風險
【答案】BC
【解析】2013年，X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關稅。表明甲公司向X國出口摩托車面臨政治風險。稅收風險指由于稅收政策變化使企業稅后利潤發生變化產生的風險。稅收風險屬于市場風險。
【考點】風險與風險管理——風險與風險管理概述
2.【題干】乙公司近年來實施全面風險管理，運用衍生產品等風險理財工具防范風險。下列對乙公司風險理財的表述中，正確的有( )。
【選項】
A.乙公司運用風險理財工具不需要判斷風險定價
B.乙公司運用風險理財工具注重風險因素對現金流的影響
C.乙公司運用風險理財工具的主要目的是降低風險
D.乙公司運用風險理財工具既可以針對不可控風險也可以針對可控風險
【答案】BD
【解析】風險理財的特點：
(1)風險理財的手段既不改變風險事件發生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度。
(2)風險理財需要判斷風險的定價，因此量化的標準較高，即不僅需要風險事件的可能性和損失的分布，更需要量化風險本身的價值。
(3)風險理財的應用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風險，也難以消除戰略失誤造成的損失。
(4)風險理財手段技術強，許多風險理財工具本身有著比較復雜的風險特性，使用不當容易造成重大損失。所以排除選項A。
教材指出：“與損失理財相反，公司可能通過使用金融工具來承擔額外的風險，改善公司的財務狀況，創造價值”、“風險理財的手段既不改變風險事件發生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度”，所以排除選項C。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
3.【題干】下列風險度量方法中，建立在概率基礎上的方法有( )。
【選項】
A.在險值法
B.層次分析法
C.期望值法
D.最大可能損失法
【答案】AC
【解析】常用的風險度量包括：最大可能損失;概率值;期望值;波動性;方差或均方差;在險值。在險值法和期望值法是在已知概率的條件下計算出來的，而在無法判斷發生概率或無須判斷概率的時候，使用最大可能損失作為風險的度量方法。所以選項A、C正確，選項D錯誤。選項B屬于干擾項，所以選項B不選。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
4.【題干】下列關于決策支持系統基本特征的表述中，正確的有( )。
【選項】
A.決策支持系統主要解決結構化的問題，分析能力強
B.決策支持系統用于提供決策支持，但不能代替決策者決策，
C.決策支持系統主要面向決策者，特別是基層管理人員
D.決策支持系統強調對環境及決策問題變化的適應性和快速響應能力
【答案】BD
【解析】決策支持系統的基本特征：
(1)DSS主要用來解決半結構化和非結構化的決策問題，分析能力強;
(2)DSS主要面向決策者，特別是中高層的管理人員;
(3)DSS用于提供決策支持，而不能代替決策者決策，人仍然是決策的主體;(4)DSS易于為非計算機專業人員(管理者)以交互會話的方式方便地使用;(5)DSS引入了模型和分析技術，把模型或分析技術與傳統的數據存取技術及檢索技術結合起來;
(6)DSS強調對環境及決策問題變化的適應性和快速響應能力。
【考點】管理信息系統的應用——管理信息系統與組織管理
5.【題干】下列各項對審計委員會與外聘會計師事務所之間關系的表述中，正確的有( )。
【選項】
A.審計委員會負責批準會計師事務所的聘請和解聘
B.審計委員會與外聘會計師事務所的注冊會計師會面討論審計相關事宜時，不須管理層參與
C.審計委員會應制定政策，明確外聘會計師事務所不得提供的服務類型
D.審計委員會應監督外聘會計師事務所的原雇員到本企業擔任高級職務的情況
【答案】ABCD
【解析】選項A，審計委員會應承擔就任命、重新任命或解聘、外聘審計師的主要責任，監督新審計師的選擇過程，批準外聘審計師的業務條款及審計服務的報酬。應該是由董事會批準的。選項B，審計委員會應每年至少與外聘及內部審計師會面一次，討論與審計相關的事宜，但無須管理層出席。選項C，審計委員會應制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務類型。選項D，審計委員會應監察有多少外聘會計師事務所原雇員現在在本企業擔任高級職務。所以選擇選項ABCD。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制評價與審計
6.【題干】甲公司專門經營一項其率先推出的手機業務。該業務以基于位置定位的手機信息系統為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費時，有一定的優惠。甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實施的競爭戰略有( )。
【選項】
A.混合戰略
B.集中化戰略
C.差異化戰略
D.成本領先戰略
【答案】BC
【解析】本題中“率先推出”體現了差異化戰略;“該業務以基于位置定位的手機信息系統為核心”體現了集中化戰略。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
7.【題干】下列各項關于內部控制缺陷的說法中，錯誤的有( )。
【選項】
A.重大缺陷應當由董事會予以最終認定
B.重要缺陷的整改方案都應向管理層報告并審定
C.內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷
D.重要缺陷會影響企業內部控制的整體有效性，應當引起董事會的重視
【答案】BD
【解析】選項B：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應向董事會(審計委員會)、監事會或經理層報告并審定。如果出現不適合向經理層報告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關的內部控制缺陷，內部控制評價組應當直接向董事會(審計委員會)、監事會報告。選項D：重要缺陷并不影響企業內部控制的整體有效性，但是應當引起董事會和管理層的重視。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制評價與審計
8.【題干】在企業經營風險與財務風險結合的幾種方式中，同時符合股東和債權人期望的有( )。
【選項】
A.高經營風險與高財務風險搭配
B.高經營風險與低財務風險搭配
C.低經營風險與高財務風險搭配
D.低經營風險與低財務風險搭配
【答案】BC
【解析】高經營風險與低財務風險的搭配以及低經營風險與高財務風險的搭配，具有中等程度的總風險，該種搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
9.【題干】甲公司是國內火力發電裝備制造行業的龍頭企業，擁有雄厚的資金實力和品牌優勢。2012年，甲公司在國家政策支持下，投資開展了為核電企業提供配套設備的新業務，由于相關技術研發力量不足，且市場競爭激烈，該業務一直處于虧損狀態。下列各項對甲公司所作的SWOT分析并提出的相應戰略中，正確的有( )。
【選項】
A.甲公司新業務的相關技術研發力量不足，且市場競爭激烈，應將新業務出售。此為WT戰略
B.甲公司雖然新業務的相關技術研發力量不足，但面對國家政策的支持，應尋找有實力的公司，結成戰略聯盟。此為ST戰略
C.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優勢，但自身研發能力不足，應尋求有實力的公司，結成戰略聯盟。此為W0戰略
D.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優勢，應借國家政策支持的東風，加強技術攻關力度，爭取新業務盡快扭虧為盈。此為SO戰略
【答案】AD
【解析】本題考核的是SWOT分析的內容，內部環境中：S代表優勢，W代表劣勢。外部環境中：O代表機會，T代表威脅。SWOT分析的戰略一定是內部環境和外部環境的組合，所以不可能出現SW組合和OT組合，而選項C表述的是內部環境(擁有雄厚的資金實力和品牌優勢屬于優勢，自身研發能力不足屬于劣勢)，而不涉及外部環境，所以選項C一定是錯誤的。選項B：“研發能力不足”屬于內部環境中的劣勢，而“國家政策支持”屬于外部環境中的機會，所以是WO組合，選項B錯誤。
【考點】戰略分析——SWOT分析
10.【題干】下列選項中符合《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》關于企業內部控制要求與措施的有( )。
【選項】
A.—般物資或勞務的采購采用詢價或定向采購的方式
B.企業應指定專人通過函證等方式，定期與供應商核對往來賬項
C.小額零星物資或勞務的采購，可以采用直接購買的方式
D.重要和技術性較強的采購業務應當組織專家進行論證并進行集體決策
【答案】ABCD
【解析】大宗采購應當采用招標方式，一般物資或勞務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式，小額零星物資或勞務等的采購可以采用直接購買等方式。所以選項A、C正確。企業應當指定專人通過函證等方式，定期與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項。所以選項B正確。重要和技術性較強的采購業務，應當組織相關專家進行論證，實行集體決策和審批。所以選項D正確。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
11.【題干】下列各項關于“戰略鐘”中幾種競爭戰略的表述中，正確的有( )。
【選項】
A.成本領先戰略包括集中成本領先戰略
B.低價低值戰略是一種很有生命力的戰略
C.混合戰略包括可能導致企業失敗的戰略
D.差異化戰略包括高值戰略和高價值戰略
【答案】ABD
【解析】鮑曼提出的“戰略鐘”指出，有效競爭戰略分為三大類五種：成本領先戰略包括低價低值戰略(集中成本領先戰略)和低價戰略(成本領先戰略);差異化戰略包括高值戰略(差異化戰略)和高值高價戰略(集中差異化戰略);混合戰略(整體成本領先/差異化戰略)。所以選項A、D正確，選項C錯誤。低價低值戰略是一種很有生命力的戰略，尤其是在面對收入水平較低的消費群體。所以選項B正確。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
12.【題干】下列各項中，屬于后向一體化戰略主要適用條件的有( )。
【選項】
A.企業的銷售商利潤率較高
B.企業現有供應商可靠性差
C.企業現有銷售商可靠性差
D.控制原材料成本對企業非常重要
【答案】BD
【解析】后向一體化戰略的主要適用條件包括：
(1)企業現有的供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求;
(2)供應商數量較少而需求方競爭者眾多;
(3)企業所在產業的增長潛力較大;
(4)企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等;
(5)供應環節的利潤率較高;
(6)企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。
所以選項B、D正確，選項A、C為前向一體化戰略的適用條件。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
13.【題干】大眾火鍋店規定：10萬元以下的開支，每個分店的店長就可以做主。普通的一線員工，擁有免單權，而且可以根據客人的需求，贈送水果盤。根據組織縱向分工結構集權與分權理論，大眾火鍋店這種組織方式的優點有( )。
【選項】
A.降低管理成本
B.易于協調各職能間的決策
C.提高企業對市場的反應能力
D.能夠對普通員工產生激勵效應
【答案】ACD
【解析】大眾火鍋店實行的是分權型決策機制。分權型決策的優點：減少了信息溝通的障礙，提髙了企業對市場的反應能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應;在管理中，通過分權制減少管理層次，降低企業內部的管理成本。所以選項A、C、D正確，選項B屬于集權型決策的優點。
【考點】戰略實施——公司戰略與組織結構
14.【題干】按照波特的價值鏈分析方法，企業支持活動中的基礎設施包括( )。
【選項】
A.財務管理
B.廠房、道路等
C.企業高層管理人員
D.企業的組織、慣例、控制系統以及文化等活動
【答案】ACD
【解析】企業支持活動中的基礎設施是指企業組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動。企業高層管理人員往往在這些方面發揮重要作用。因此高層管理人員也往往被視作基礎設施的一部分。選項A、C、D正確。公司的廠房屬于固定資產而不是一種活動，所以選項B錯誤。
【考點】戰略分析——企業內部環境分析
三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)
1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)
C國太樂廚具有限公司(簡稱太樂公司)創辦于1996年。近20年來，太樂公司運用成本領先戰略，迅速提高市場占有率，在國內外享有較高的知名度。太樂公司集中全部資源，重點發展廚具小家電產品。公司利用與發達國家企業OEM合作方式獲得的設備，進行大批量生產，從而獲得規模經濟優勢。在此基礎上，公司多次主動大幅度降低產品價格，使得生產該種產品的企業都無利可圖，在市場上既淘汰了高成本和劣質企業，又令新進入者望而卻步。
太樂公司實行24小時輪班制，設備的利用率很高。因而其勞動生產率同國外同類企業基本持平。同時，由于國內勞動力成本低，公司產品成本中的人工成本大大低于國外家電業的平均年水平。
對于一些成本高且太樂公司自身有生產能力的上游資源，如集成電路等。公司通過多種形式自行配置生產，這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質量，降低經營風險。另一方面還可以獲得核心元器件的生產和研發技術。而對于一些成本高、自身還不具備生產能力的上游資源，公司由于在其他各環節上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入的價格。
近幾年來，C國廚具小家電的銷售數量每年遞增30%左右，吸引了眾多國內外大型家電企業加入。這些企業放棄了原有在大家電市場走的高端產品路線。以中低端的價格進入市場。這些企業認為，在廚具小家電市場，企業銷售的都是標準化的產品，消費者大都對價格比較敏感，價格競爭仍然是市場競爭的主要手段。要求：
(1)【題干】簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領先戰略的優勢。
【答案】太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領先戰略的優勢：
①形成進入障礙。“太樂公司多次主動大幅度降低產品價格……又令新進入者望而卻步”。
②增強討價還價能力。“而對于一些成本高，自身還不具備生產能力的上游資源，公司由于在其他各環節上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入的價格”。
③保持領先的競爭地位。“在市場上既淘汰了高成本和劣質企業”;“迅速提高市場占有率，在國內外享有較高的知名度”。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
(2)【題干】從市場情況和企業資源能力兩個方面，簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場實施成本領先戰略的條件。
【答案】太樂公司在C國廚具小家電市場實施成本領先的條件：
一、市場情況：
①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶;“消費者大都對價格比較敏感”。
②產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化;“在廚具小家電市場，企業的產品都是標準化的產品”。
③價格競爭是市場競爭的主要手段;“價格競爭仍然是市場競爭的主要手段”。
二、資源和能力：
①在規模經濟顯著的產業中建立生產設備來實現規模經濟;“利用與發達國家企業OEM合作方式獲得的設備，進行大批量生產，從而獲得規模經濟優勢”。
②降低各種要素成本;“由于國內勞動力成本低，公司產品成本中的人工成本大大低于國內制造業的平均水平”;“對于一些成本高且太樂公司自身有生產能力的上游公司資源公司通過多種形式自行配套生產，可以大幅度降低成本”。
③提高生產率;“太樂公司實行24小時輪班制，設備的利用率很高，因而其勞動生產率與國外同類企業基本持平”。
④提高生產能力利用程度;“太樂公司實行24小時輪班制，設備的利用率很高”。
⑤選擇適宜的交易組織形式;“對于一些成本高且太樂公司自身有生產能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式自行配套生產，可以大幅度降低成本”。
⑥重點集聚;“太樂公司集中全部資源，重點發展廚具小家電產品”。
【考點】戰略選擇——業務單位戰略
2.(本小題8分)C國亞威集團是一家國際化礦業公司，其前身是主營五金礦產進出口業務的貿易公司。
2004年7月，亞威集團在“從貿易型企業向資源型企業轉型”的戰略目標指引下，對北美N礦業公司發起近60億美元的收購。當時國際有色金屬業正處于低潮，收購時機較好。2005年5月，雖然購并雙方進行了多個回合溝通和交流，但N礦業公司所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點：一是是亞威集團資產負債率高達69.82%，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質疑此項收購有C國政府支持;二是亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業公司管理層談判，這可能導致收購方案在管理與企業文化整合方面存在不足。
Z公司原是澳洲一家礦產上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲量非常可觀。2008年，國際金融危機爆發，Z公司面臨巨大的銀行債務壓力，于當年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權在內的債務解決方案。亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業務為生產經營銅、鉛、鋅、錫等金屬產品。2009年6月，經過雙方充分協商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要條件。
要求：
(1)【題干】根據并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團和亞威有色公司跨國收購的類型。
【答案】按并購雙方所處的產業分類，亞威集團收購N礦業公司屬于縱向并購，“從貿易型企業向資源型企業轉型”;亞威有色公司對Z公司的收購屬于橫向并購，“亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業務為生產經營銅、鉛、鋅、錫等金屬產品;Z公司是澳洲一家礦產公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非常可觀”。
按被并購方的態度分類，亞威集團收購N礦業公司為友善并購，“購并雙方進行了多個回合溝通和交流”;亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經過雙方充分協商”。
按并購方的身份分類，亞威集團收購N礦業公司為產業資本并購;亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產業資本并購。
按收購資金來源分類，亞威集團收購N礦業公司屬于杠桿收購，“亞威集團收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供(總共60億美元的收購)”;亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
(2)【題干】簡要分析亞威集團收購N礦業公司失敗的主要原因。
【答案】亞威集團收購N礦業公司失敗的主要原因：
①并購后不能很好地進行企業整合。“亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業公司管理層談判，這可能導致收購方案在管理與企業文化整合方面存在不足”。
②跨國并購面臨政治風險。“N礦業公司所在國政府否決了該收購方案……其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質疑此項收購有C國政府支持”。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
(3)【題干】簡要分析亞威集團和亞威有色公司通過跨國收購實現國際化經營的主要動機。
【答案】發展中國家企業對外投資的主要動機有：
①尋求市場;
②尋求效率;
③尋求資源;
④尋求現成資產。
亞威集團公司和亞威有色公司跨國收購的主要動機都是尋求資源，“將亞威從貿易型企業向資源型企業轉型”;“為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要的條件”。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
3.(本小題8分)東方公司是一家中等規模的地方煉油企業，產品包括汽油、柴油等主要產品及其副產品，在本省以及周邊省份出售給經銷商或終端客戶。東方公司面臨的競爭壓力既來自國有特大型煉油企業，還來自本省數量眾多的其他煉油企業。為了掌握銷售主動權和吸引客戶，公司銷售政策規定：對于資產額在1 000萬元至3 000萬的客戶，給予50萬元的賒銷額度;對于資產額在3 000萬元至1億元的客戶，給予萬元的賒銷額度;對于資產額在1億元以上的客戶，給予200萬元的賒銷額度。
公司對銷售程序作出如下規定：
(1)客戶申請賒銷額度時需提供經審計的上一年度資產負債表，由銷售部負責審核。額度經公司批準后，不得變更。銷售部負責客戶信用檔案的管理。對于重要客戶的資信材料一般情況下不得變更。同時，對于所有客戶都建立嚴格的信用保證制度。
(2)重大的銷售業務須由銷售部開具銷售訂單，訂單上的內容包括：銷售期、客戶名稱、產品名稱、產品單價、總價款、付款方式。銷售訂單經客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效。
(3)由財務部門定期與客戶進行對賬并負責催收。
要求：
(1)【題干】根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析東方公司制訂賒銷政策所防范的主要風險。
【答案】根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，東方公司賒銷業務需防范的主要風險是：客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。
由于東方公司產品供過于求，制定賒銷政策是為了掌握銷售主動權，吸引客戶，防范“因銷售政策和策略不當、市場預測不準確或銷售渠道管理不當等可能導致的銷售不暢、庫存積壓，經營難以為繼”的風險。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
(2)【題干】根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，分析東方公司銷售程序規定中存在的內部控制弱點，并提出改進建議。
【答案】根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》“內部控制要求與規范”，東方公司銷售程序規定中存在以下內部控制弱點：
①由于賒銷額度經公司批準后，不得變更，造成公司未根據市場變化及時調整信用銷售的策略，存在內部控制弱點。公司應當加強市場調查，合理確定信用方式，并根據市場變化及時調整信用銷售的策略。
②銷售部負責客戶信用檔案的管理，對于重要客戶的資信材料，一般情況下不得變更，這一規定存在內部控制弱點。公司應當健全客戶的信用檔案，關注重要客戶資信變動情況，采取有效措施，防范信用風險。
③公司對所有客戶都建立了嚴格的信用保證制度，不能靈活運用信用銷售等策略促進銷售目標實現，存在內部控制弱點。企業應當對客戶進行分類，對于境外客戶和新開發的客戶，應當建立嚴格的信用保證制度。
④重大的銷售業務僅由銷售部門參與，存在內部控制弱點。重大的銷售業務談判應當吸收財會、法律等專業人員參加，并形成完整的書面記錄，審批人員應當對銷售合同草案進行嚴格審核。
⑤公司規定由財務部門負責催收應收賬款，存在控制弱點。應由銷售部門負責應收賬款的催收，財務部門負責辦理資金結算并監控款項的回收。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
4.【題干】(本小題8分)在C國，衛浴產品屬于兼具功能性和時尚性的產品。其功能性和外觀時尚性的不同導致了不同企業之間的差異。
T公司、K公司都為知名的國際品牌企業。設計研發水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強的品牌影響力，其提供的產品和服務的特征是追求顧客的高端體驗，滿足了顧客對于功能性與外觀時尚性完美結合的要求，在行業中處于標桿地位。
英鳥、達成、維亞、恩典、雄高是C國國內老品牌，通過模仿國際品牌高端產品，其外觀和功能都達到一定水準。生產這些產品的企業注重節約設計和研發成本，通過價格優勢和廣告攻勢，不斷擴大市場份額，實現了規模經濟效益。還有一批以各大產區的雜牌為代表的企業，其產品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產品簡單，生產線投資成本小，產品價格低廉，適合不發達地區一部分用戶的需求。
近年來，伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升，以及惡性競爭帶來的大量廣告支出，英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等產品生產企業的利潤率逐年下降，企業亟待尋求新的出路。由于T公司、K公司等國際品牌的產品研發成本很高，固定資產投入大，退出壁壘高，追趕這些企業難度較大。有專家建議，國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路。因為目前C國國內各類品牌衛浴產品的生產企業都未對安裝、更換、維修等售后服務投入應有的精力。而消費者對這類服務的需求很高。
要求：
(1)【題干】運用“功能性”、“外觀時尚性”兩個戰略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個檔次，將案例中所提及的C國衛浴產品企業進行戰略群組劃分。
【答案】運用“功能性”、“外觀時尚性”兩個戰略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個檔次，將案例中所提及的C國衛浴產品企業進行戰略群組劃分，可分為3個戰略群組;
①功能性高、外觀時尚性高的群組，包括T公司、K公司;
②功能性中等、外觀時尚性中等的群組，包括英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等企業;
③功能性低、外觀時尚性低的群組，包括一批以各大產區的雜牌為代表的企業。
【考點】戰略分析——企業外部環境分析
(2)【題干】簡要分析案例中所提及的C國各類衛浴產品生產企業競爭戰略的定位。
【答案】T公司、K公司競爭戰略定位存在差異化。“設計研發水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強的品牌影響力，其提供的產品和服務的特征是追求高端的顧客體驗，滿足了顧客對于功能性與外觀時尚度完美結合的要求，在行業中處于標桿地位”。
英鳥、達成、維亞、恩典、雄高5大品牌企業競爭戰略定位在成本領先。“其外觀和功能都達到一定水準。這些產品的生產企業注重節約設計和研發成本，通過價格和廣告攻勢，不斷擴大市場份額，實現了規模經濟效益”。
一批以各大產區的雜牌為代表的企業競爭戰略定位在集中成本領先。“其功能和外觀較為低端，簡陋。但由于產品簡單，生產線投資成本小，產品價格低廉，適合不發達地區的一部分用戶的需求”。
【考點】戰略分析——企業外部環境分析
(3)【題干】根據戰略群組分析的作用，分析專家建議國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路的依據。
【答案】戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。
①有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者。
②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。
③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。
④可以預測市場變化或發現戰略機會。
“由于T公司、K公司等國際品牌的產品研發和成本很高，固定資產投入大，退出壁壘高，追趕這些企業難度較大”是基于對戰略群組間的競爭狀況、各戰略群組之間的移動障礙、戰略群組內企業競爭的主要著眼點的了解，專家建議“國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路，因為目前C國國內各類衛浴產品品牌都未對安裝、更換、維修等售后服務投入應有的精力，消費者對這類服務的需求很高”，則是預測市場變化或發現戰略機會的體現，建議C國老品牌企業向功能高、外觀時尚性中等的群組移動，這是一片藍海。
【考點】戰略分析——企業外部環境分析
四、綜合題(本題共25分)
資料一
思達公司前身是C國J省一家冷氣設備生產企業。1985年開始，公司集中資源研發、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業獲得了迅猛發展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。
1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，思達公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤。
然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。
資料二
1995年初，思達公司開始向機動車領域發展。到1995年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。
1997年，思達公司斥資7.2億元收購了C國國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析，其生產經營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且零部件都需要外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約。2013年思達公司不得不將中型卡車業務出售。
從1998年開始，C國加大對新能源行業的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志這個跨度更大的新能源行業成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。
2009年思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業進行了宏觀調控，房地產業已進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業務損失近千萬元。
資料三
在C國空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。
思達公司家電業幾大業務的經營狀況如下：
(1)空調器業務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌。
(2)洗衣機業務。思達公司的洗衣機業務只在投產的第一年實現盈虧平衡，其余年份都是虧損，思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。
(3)電冰箱業務，思達品牌電冰箱的發展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。
要求：
(1)【題干】按照企業發展戰略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業所選擇的途徑。
【答案】發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)，內部發展(新建)和戰略聯盟。
思達公司進入空調業等家電業采用內部發展(新建)途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”、“陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”;進入摩托車行業采用內部發展(新建)途徑，“投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車生產線，投資2.5億興建年產100萬臺摩托車發動機的生產線”;
進人中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”。
進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力綠氫電池項目進行了立項”;
進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
(2)【題干】簡要分析思達公司實施多元化戰略的類型、動機與風險。
【答案】思達公司主業是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化;進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化。
思達公司實施多元化戰略的動機包括：
①分散風險。“思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期”。
②在企業無法增長的情況下找到新的增長點。“公司必須開拓新的領域，開辟新的經濟增長點”。
③利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”。
④運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資余，急需找到新的投資渠道”。
⑤運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。“希望利用公司的品牌優勢為企業獲取更多的利潤”。
思達公司實施多元化戰略面臨的風險：
①來自原有經營產業的風險。多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。“由于領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資，公司空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌”。
②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同風險。“公司空調逐漸喪失優勢”、“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”、“將電冰箱業務全數出售給另一家公司，從電冰箱業務中抽身”、“不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司”、“中型卡車業務的發展受到競爭對手的強大的制約”、“房地產業務虧損近千萬元”。
③產業進入風險。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，競爭者的策略也是一個未知數。“中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約”;“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’……從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑是難度很大”。
④內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。“由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資”、“缺乏高素質的管理人員”、“將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域”，對其主業發展帶來了極大的負面影響”。
【考點】戰略選擇——總體戰略(公司層戰略)
(3)【題干】根據波士頓矩陣劃分企業經營業務的兩維坐標及其四類業務的內容，分析思達公司現存的家電業務、新能源業務、房地產業務在波士頓矩陣中的業務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類下一步的發展方向。
【答案】思達公司現存的家電業務在波士頓矩陣中屬于高增長——低競爭地位的“問題”業務，“在C國空調等家電產品的市場需求巨大，發展前最廣闊”;“公司空調逐漸喪失了市場優勢”、“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”。企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。
思達公司現存的新能源業務在波士頓矩陣中屬于高增長——強競爭地位的“明星”業務，“行業發展前景廣闊”、“思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯”。為了保護和擴展“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供給其所需的資源，支持其繼續發展。
思達公司現存的房地產業務在波士頓矩形中屬于低增長——弱競爭地位的“瘦狗”業務，房地產業已進入了一個“嚴冬期”、行業“新手”、“房地產業務虧損近千萬元”。對這類產品應采用撤退戰略。
【考點】戰略分析——企業內部環境分析
(4)【題干】根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，簡要分析思達公司在發展戰略制定中存在的問題。
【答案】依據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》中“內部控制要求與措施”，發展戰略制定的要求，思達公司在發展戰略制定中存在的問題主要表現為：
①企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。“在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景依然十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。
②企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責;董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。“思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司”。
【考點】風險管理框架下的內部控制——內部控制的應用
(5)【題干】簡要分析思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險。
【答案】依據《中央企業全面風險管理指引》，思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險為：
①企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險;“思達公司將大量人力物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。
②企業新市場開發，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險，“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了思達摩托車的消費市場”;“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產行業中奪取市場份額無疑難度極大。
③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險;“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。
④企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險;“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對氣車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析”。
【考點】風險與風險管理——風險管理體系
