二級人力資源管理師教材內容：績效考評指標體系設計2
發布時間：2014-08-05 共2頁
第四步，根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。
第五步，設計調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。調查問卷中所提的問題，應當“直截了當，不能繞彎子”。在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲，要防止誘導。回答問題的方式可采用封閉式或開放式，兩者各有優點，應根據實際的需要作出選擇。調查問卷中需要回答或作出判定的問題，在次序上應按邏輯性、先易后難的順序排列。
第六步，發放調查問卷。通過一定的渠道將調查問卷分發給調查者，選擇的渠道應是可靠的。
第七步，回收調查問卷，進行整理匯總和統計分析，取得最后的調查結果。
表4—2是一張適用于公司推銷人員績效考評指標的調查訪談表，通過該調查表可以進行調查，利用算術平均或加權平均法來計算指標的需要程度，然后經排序后遴選出最需要考評的指標。
(三)個案研究法
個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以表現典型人物的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系，典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。
選擇典型人物和資料時，可以選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，也可將兩者結合起來。
(四)面談法
面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據，它有兩種具體的形式：
1．個別面談法。該法是指與某類崗位有關的人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關數據資料，進行整理匯總歸納總結，找出那些具有共性和相關性的指標，由專家小組進行進一步的篩選，最終構成績效考評的要素體系。
2．座談討論法。本方法是召集有關部門具有一定知識和經驗，以及對本類工作崗位比較熟悉了解的人員(參加座談的人員一般應控制在5～8人之內)，圍繞“被考評對象的工作性質”“本崗位工作績效的表現形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益。為績效考評要素的確定提供依據。
(五)經驗總結法
根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素．或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。
(六)頭腦風暴法
頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，它是由亞歷克·奧斯本(Alex F．Qsborn)提出的，所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父”。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：
(1)任何時候都不批評別人的想法；(2)思想愈激進愈開放愈好；(3)強調產生想法的數量；(4)鼓勵別人改進想法。
頭腦風暴法出現以后，受到社會的普遍關注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本方法更加強調團隊合作的精神和發揮集體的力量。但也有的專家對此提出異議，認為依靠個人的冷靜思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序的討論，會更有效更具創新力。然而，大量的研究表明，在某些情況下，集體討論的方法還是很有成效的。比如，當信息在集體里的各種人中間傳播的時候，或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更容易接受的時候，因為個人決策，可能會受到貫徹執行這一決策的那些人的反對，所以，集體決策可能更容易被接受。還有一點更為重要，即當這種決策是由負責具體挑戰的集體作出的時候，那么，新思想通常更容易被群體所接受，并成為隊的真正動力。本方法與上述的座談討論法在形式上非常相似，不過它更強調聚集團體的優勢，集中大家的聰明才智，啟發人們的創新思維，通過“神侃”找出解決難題的辦法。
在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。
二、績效考評指標體系的設計程序
確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：
1．工作分析。根據考評目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析。從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等．初步確定出績效考評指標。
第五步，設計調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。調查問卷中所提的問題，應當“直截了當，不能繞彎子”。在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲，要防止誘導。回答問題的方式可采用封閉式或開放式，兩者各有優點，應根據實際的需要作出選擇。調查問卷中需要回答或作出判定的問題，在次序上應按邏輯性、先易后難的順序排列。
第六步，發放調查問卷。通過一定的渠道將調查問卷分發給調查者，選擇的渠道應是可靠的。
第七步，回收調查問卷，進行整理匯總和統計分析，取得最后的調查結果。
表4—2是一張適用于公司推銷人員績效考評指標的調查訪談表，通過該調查表可以進行調查，利用算術平均或加權平均法來計算指標的需要程度，然后經排序后遴選出最需要考評的指標。
(三)個案研究法
個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以表現典型人物的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系，典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。
選擇典型人物和資料時，可以選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，也可將兩者結合起來。
(四)面談法
面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據，它有兩種具體的形式：
1．個別面談法。該法是指與某類崗位有關的人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關數據資料，進行整理匯總歸納總結，找出那些具有共性和相關性的指標，由專家小組進行進一步的篩選，最終構成績效考評的要素體系。
2．座談討論法。本方法是召集有關部門具有一定知識和經驗，以及對本類工作崗位比較熟悉了解的人員(參加座談的人員一般應控制在5～8人之內)，圍繞“被考評對象的工作性質”“本崗位工作績效的表現形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益。為績效考評要素的確定提供依據。
(五)經驗總結法
根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素．或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。
(六)頭腦風暴法
頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，它是由亞歷克·奧斯本(Alex F．Qsborn)提出的，所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父”。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：
(1)任何時候都不批評別人的想法；(2)思想愈激進愈開放愈好；(3)強調產生想法的數量；(4)鼓勵別人改進想法。
頭腦風暴法出現以后，受到社會的普遍關注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本方法更加強調團隊合作的精神和發揮集體的力量。但也有的專家對此提出異議，認為依靠個人的冷靜思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序的討論，會更有效更具創新力。然而，大量的研究表明，在某些情況下，集體討論的方法還是很有成效的。比如，當信息在集體里的各種人中間傳播的時候，或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更容易接受的時候，因為個人決策，可能會受到貫徹執行這一決策的那些人的反對，所以，集體決策可能更容易被接受。還有一點更為重要，即當這種決策是由負責具體挑戰的集體作出的時候，那么，新思想通常更容易被群體所接受，并成為隊的真正動力。本方法與上述的座談討論法在形式上非常相似，不過它更強調聚集團體的優勢，集中大家的聰明才智，啟發人們的創新思維，通過“神侃”找出解決難題的辦法。
在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會使難題迎刃而解。
二、績效考評指標體系的設計程序
確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：
1．工作分析。根據考評目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析。從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等．初步確定出績效考評指標。
