二級人力資源管理師教材內容：關鍵績效指標的設計與應用1
發布時間：2014-08-05 共2頁
1．從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距。也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。
2．對于管理者來說．提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。
3．對于被考評者來說．提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。
總之,為了滿足企業績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，并且它應當具有以下幾個基本特點：．
1．能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值；
2．采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；
3．明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；
4．能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。
三、選擇關鍵績效指標的原則
1．整體性。關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關鍵績效指標作為績效考評的指標與標準結合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關鍵績效指標進行測評。
2．增值性。關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標．基于關鍵績效指標對績效進行管理。就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵。對組織的貢獻受到褒獎。雖然，KPI是通過對公司整體價值的創造以及工作業務流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是。在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能會不同。
3．可測性。KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。
4．可控性。KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內．而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPI指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。
5．關聯性。KPI指標之間必須具有一定的關聯性。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、執行和評估，同時，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。
總之，可以說具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。
【能力要求】
一、提取關鍵績效指標的方法
(一)目標分解法
目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
1．確定戰略的總目標和分目標
企業各級組織目標必須服從企業的總體戰略目標．只有經過對企業總體戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。
企業的戰略目標是根據內外部環境條件和自身的發展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調整，企業及其下屬的各個部門在不同的發展階段會有不同的生產經營或工作的重點。
2．進行業務價值樹的決策分析
業務重點是各個部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以后。就要利用業務價值樹進行決策分析，對戰略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序。分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。
3.各項業務關鍵驅動因素分析
在確定了總目標和分目標，進行了業務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二，將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯系。
2．對于管理者來說．提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。
3．對于被考評者來說．提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。
總之,為了滿足企業績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，并且它應當具有以下幾個基本特點：．
1．能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值；
2．采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；
3．明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；
4．能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。
三、選擇關鍵績效指標的原則
1．整體性。關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關鍵績效指標作為績效考評的指標與標準結合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關鍵績效指標進行測評。
2．增值性。關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標．基于關鍵績效指標對績效進行管理。就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵。對組織的貢獻受到褒獎。雖然，KPI是通過對公司整體價值的創造以及工作業務流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是。在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能會不同。
3．可測性。KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。
4．可控性。KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內．而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPI指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。
5．關聯性。KPI指標之間必須具有一定的關聯性。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、執行和評估，同時，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。
總之，可以說具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。
【能力要求】
一、提取關鍵績效指標的方法
(一)目標分解法
目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
1．確定戰略的總目標和分目標
企業各級組織目標必須服從企業的總體戰略目標．只有經過對企業總體戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。
企業的戰略目標是根據內外部環境條件和自身的發展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調整，企業及其下屬的各個部門在不同的發展階段會有不同的生產經營或工作的重點。
2．進行業務價值樹的決策分析
業務重點是各個部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以后。就要利用業務價值樹進行決策分析，對戰略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序。分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。
3.各項業務關鍵驅動因素分析
在確定了總目標和分目標，進行了業務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二，將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯系。
