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19．（   ）屬于制定薪酬計劃所需要的資料。
  A  員工薪酬的基本資料與企業整體的薪酬資料
  B  企業在未來一年人力資源規劃資料
  C  國家薪酬政策、物價變動資料與市場工資水平
  D  企業的財力狀況
  E  薪酬預測
20．傳統的薪酬結構類型有（    ）
  A  以績效為導向的薪酬結構                B  以工作為導向的薪酬結構
  C  以能力為導向的薪酬結構                D  以結果為導向的薪酬結構
  E  組合薪酬結構
21．企業進行薪酬管理的目的是（     ）
  A  合理控制人工成本                      B  吸引人才
  C  激勵員工                              D  獲取更大效益
  E  留住人才
22．薪酬制度中必須明確的內容有（    ）
  A  薪酬分配政策                          B  工資標準
  C  薪酬要素                              D  薪酬等級及級差
  E  福利比例
23．薪酬制度設計的基礎是（    ）
  A  崗位分析與評價                        B  薪酬調查
  C  福利政策                              D  人工成本核算
  E  工資標準
24．薪酬調整的主要類型有（   ）
　Ａ　工資定級性調整　　　　　　　　　　　　Ｂ　物價性調整
　Ｃ　工齡性調整　　　　　　　　　　　　　　Ｄ　獎勵性調整
　Ｅ　考核性調整
25．企業核算人工成本的基本核算指標包括（   ）
  A  企業從業人員年平均人數                 B  企業從業人員年人均工作時數
  C  企業人工成本總額                       D  企業利潤總額
  E  企業銷售收入
26．企業核算人工成本的投入產出指標包括（   ）
  A  銷售收入與人工費用率                   B  勞動分配率
  C  企業利潤率                             D  企業增加值
  E  企業人工成本
27．企業人工成本總額包括（    ）
  A  社會保險費用                           B  福利費用
  C  住房費用                               D  從業人員勞動報酬總額
  E  企業人工成本
28．（　）是養老金的支付形式。
　Ａ　一次性支付　　　　　　　　　　　　　　Ｂ　定期支付
　Ｃ　分季度支付　　　　　　　　　　　　　　Ｄ　一次性支付與定期支付相結合
　Ｅ　年度支付
三、案例題：例1：
通過薪酬調查，得到如下圖所示的A、B、C、D四個規模大小相似的同類生產企業的薪酬曲線圖。

請分析各企業在薪酬管理方面的特點，闡述其優勢和不足是什么？

例2：
早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區最遠的城市邊緣，并且來自世界的各個角落。他們的工資是每小時7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認為這一工資水平是由勞動力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻，那么我們將會使自己失去競爭力。”
但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當成是一個富于調整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權、社會服務求助網、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓課程，而他們設計所有這些項目的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。
一些批評家們一直認為，馬里奧特公司際上是在利用那些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因為，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動力戰略上去，但是它也引發了一些新的動向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產率的關系。
在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級的服務才能生存下去。而它的人力資源戰略成功地使得雇員表現出對企業的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內有發展的機會。分析家認為，馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數競爭對手。
馬里奧特公司毫無疑問地已經與許多雇員建立起了密切的關系。“每天我穿上制服，覺得自己就像是一位NBA球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經長達16年的吧臺服務員這樣自豪地說。李永遠不會忘記當他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時候，他的老板就在第二天下令洗衣房關上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態得了李對公司一生的忠誠-盡管在那時公司為所有的雇員提供的股票期權還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識都是從馬里奧特公司學到的。現在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經擁有了自己的幾處可供出租的房產。
在美國境內的馬里奧特飯店為工人提供英語學習課程培訓班-這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個城市的飯店開發出一種培訓班，這種培訓班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓。在當年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會服務對接起來的全國性免費服務提供系統。在12月份時，公司將在華盛頓特區及其他兩個地方開始一項新的計劃，即培訓員工，教他們如何成為更好的父親和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團一起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業典禮，這個兒童之家是一個帶有資助性質的24小時看護服務中心。
馬里奧特公司還率領28家公司-包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所（一家位于曼哈頓的非營利研究機構）的幫助下，一種所謂的雇主團體計劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優的管理實踐。
但是，無論是企業還是工會，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發現，1/4的工人存在某種語言障礙-其中最大的困難是不會說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。
在這樣的一種環境衛中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運轉-有時情況會更糟。在美國境內的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓班-這是一種相對便宜但效率很高的提高生產率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰卻是非常大的文公差異。
馬里奧特公司能夠為運用從總部傳下來的套人力資源管理系統創造出相同的獻身精神嗎？從某種意義上說，這種標準化項目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯合會以100多種語方雇員提供服務項這是任何一位經理人員都無法掌握的外語數量。到目明為止，已經有大約7000個電話打進來要求提供服務，并且公司為他們安排了社會工作者，這些雇員發出在自己所在的社區能夠得服務。根據馬里奧特公司的預測，由于自己在人員流動、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節約可以達到其200萬投資額的5倍。
不過，馬里奧特公司批評者們仍然還在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?
“他們的偽善做得實在是登峰造極了,”飯店工人工會的財務秘書這樣評價說.而堅持使自己的工資與工會工資具有可比性的馬里奧特則堅持認為,公司一直都是在努力實現對工人的公平對待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機會。”這種說法在很大的程度上是對的。但是，這并非一個利他主義的完美故事。馬里奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實際上受自我利益的驅使的：幫助工人可以降低成本同時提高生產率。這對于公司無疑是有很大好處的。
問題：
1. 在本案例中我們可以看到,對低技能員工的保留也是需要花錢的,而且有些計劃的成本還相當高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動力的做法？


2. 管理理論最強調匹配，所謂的一企一版，成功的經驗從來不能成功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒.換句話說,馬里奧特的成功經驗絕非適用于一節企業,那么,您所在的企業采取什么樣的薪酬策略,其有效性如何?該如何改進之,使得薪酬能夠產生更大的激勵作用?