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（五）案例分析題
案例1
1、請(qǐng)結(jié)合表2提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位？
答：
（1） 求職者A：常規(guī)型和現(xiàn)實(shí)型兩個(gè)方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動(dòng)，并希望較快地見到自己的勞動(dòng)成果，有自控能力。
（2） 求職者B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的分?jǐn)?shù)差別太小，說明該測(cè)試不適合求職者，可以再給求職者做一個(gè)人格測(cè)試。
（3） 求職者C：管理型、社會(huì)型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)；或者從事更多時(shí)間與人交往的說服、教育和治療工作；或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。
2、怎樣看待這些測(cè)試結(jié)果？
答：人格測(cè)試的結(jié)果不是絕對(duì)準(zhǔn)確，也有被試者的實(shí)際情況和測(cè)試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對(duì)求職者的評(píng)價(jià)還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測(cè)試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢(shì)，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。
案例2
1、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面？
答：公司收購都會(huì)遇到一個(gè)融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時(shí)只考慮到物質(zhì)資源、市場(chǎng)資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進(jìn)行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個(gè)公司由于在價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時(shí)候，還沒有意識(shí)到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。
2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面？
答：①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評(píng)價(jià)與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個(gè)人的人際公平，同時(shí)采用靈活的薪酬策略留住R公司的關(guān)鍵人才；
    ②推動(dòng)公司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合；
③強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)。
3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么？
答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個(gè)非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競(jìng)爭(zhēng)上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。
4、分析“招聘啟事”的缺陷；并重新設(shè)計(jì)一個(gè)“招聘啟事”。
答：
（1） 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。
（2） 資料不退回問題，后招聘時(shí)代，招聘工作作為公司的市場(chǎng)宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問題。
（3） 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。
（4） 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系等要予以表明。
招聘啟事
（公司介紹略）
N公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理秘書一名
崗位要求：
職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù)
任職要求：
1、良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班；
2、工作認(rèn)真、仔細(xì)，具有很強(qiáng)的責(zé)任心；
3、良好的分析問題和解決問題的能力；
4、良好的工作習(xí)慣和文字表達(dá)能力；
5、良好的制定工作計(jì)劃的能力
6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件
7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn)；
8、工作地點(diǎn)：北京
應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。
本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。
聯(lián)系方式：電話.............
地址：.........................................................................
案例3
請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。
答：
張軍：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往）當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的要求；工作實(shí)績方面也證明了這點(diǎn)（工作效益高，常超額完成任務(wù)）。雖然他有紀(jì)律性差（利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退）的缺點(diǎn)，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。
趙強(qiáng)：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當(dāng)銷售人員；在工作實(shí)績方面也較突出（常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù)）。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。
案例4
在上述案例中，露秋公司對(duì)錢力的招聘為什么會(huì)失敗？失敗的招聘會(huì)對(duì)企業(yè)有哪些影響？
答：
在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會(huì)遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識(shí)和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個(gè)人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細(xì)的調(diào)查分析（沒有錢力的第二位主管評(píng)價(jià)意見），就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。
企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位。而在所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。
案例5
1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？
答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的主要職位；（2）擔(dān)任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現(xiàn)任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡；（5）上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間；（6）上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間；（7）上列人員未來可能的調(diào)升途徑；（8）上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動(dòng)林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計(jì)劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個(gè)人原因。換句話說，把原來為林培一個(gè)人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個(gè)人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。
2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
答：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：
1） 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。
2） 對(duì)于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開一面。
3） 對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的計(jì)錄。
案例6
1、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃？
答：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時(shí)，孫總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬宏要求的兩三個(gè)月。
2、孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎？
答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個(gè)工作？”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境？”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對(duì)工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個(gè)公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。
3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
答：
1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境；
2） 無法挽回的局面必須果斷處理；
3） 特定的措施，必須評(píng)估其各種影響結(jié)果。